[GMV 2015] 쿠팡, 쏘카, 김기사... 유명 벤처기업의 성장 전략은?

안수영 syahn@itdonga.com

[IT동아 안수영 기자] 국내 최대 IT 모바일 기술 전시회 '글로벌 모바일 비전(이하 GMV 2015)'이 일산 킨텍스 제2전시장에서 16일부터 18일까지 열렸다. GMV 2015는 국내 IT 모바일 기술을 소개하고, 수출상담회를 통해 해외진출을 지원하는 행사다. 이번 행사에는 IoT(사물인터넷), 핀테크, 드론 등 모바일 플랫폼 기반 서비스를 주제로 모바일 융합분야의 구체적인 사례와 전략을 제시하는 'GMV 2015 컨퍼런스'도 마련됐다.

이번 GMV 2015 컨퍼런스에서는 '모바일 플랫폼 기반 공유경제(M platform Based Sharing Economy)'를 주제로 한 패널 토론이 펼쳐졌다. 이번 토론에서는 국내 유명 스타트업인 쿠팡(모바일 커머스 쿠팡), 쏘카(카쉐어링 쏘카), 록앤올(내비게이션 앱 김기사), 우아한형제들(푸드 O2O 배달의 민족) 등이 패널로 참가해, 창업 과정과 성공 배경을 공유했다. 인하대학교 박재천 교수는 좌장을 맡아 토론을 이끌었다.

GMV 2015 컨퍼런스
GMV 2015 컨퍼런스

Q. 자사의 성공 요인은 무엇이라고 생각하는가?

쿠팡 김철균 부사장: 쿠팡의 경쟁력은 모바일 리더십과 기술력에 대한 욕구, '쿠팡맨'이라는 직접배송 서비스에 있다고 본다. 특히 모바일에 집중했던 것이 주요 경쟁력이 됐다고 생각한다. 현재 국내 전자상거래 거래액은 오프라인 거래액을 넘어섰으며, 전자상거래 중에서는 모바일 커머스가 핵심으로 자리하고 있다. 쿠팡의 경우, 전체 거래액의 80%가 모바일에서 나올 때도 있다. 그만큼 모바일 시장과 공략은 아주 중요하다.

쏘카 신승호 본부장: 쏘카는 제주도에서 시작해 성공을 거둔 뒤 서울에 입성했으며, 현재 500억 원의 매출을 예상하고 있다. 쏘카가 성공할 수 있었던 것은 틈새 기회의 포착과 문제 인식이었다. 제주의 경우, 교통편이 좋지 않기 때문에 차량 소유 비율이 매우 높다. 하지만 그만큼 차를 놀리는 경우도 상당히 많았다. 여기서 '차를 방치하는 것'을 문제로 삼았다. 한편, 차를 선뜻 구입하기 어려운 경제 불황, 이동통신 인프라(스마트폰 보급)의 향상이 기회라고 보았다. 쏘카는 무인결제인데, 국내는 신용카드 결제가 원활하게 이루어지는 시장이다. 이러한 조건이 잘 맞았다.

또한, 기존 렌터카가 미처 갖지 못했던 요소를 떠올렸다. 기존 렌터카는 하루 단위로 대여할 수밖에 없고, 가격이 비싸고, 대여 장소가 멀었다. 그래서 10분 단위로 대여할 수 있고, 가까운 곳에서 차를 빌릴 수 있으며, 모바일로 간단하게 예약하는 시스템을 만들었다. 이러한 요소가 장점으로 작용했던 것 같다.

쏘카
쏘카

우아한 형제들 윤현준 본부장: 우리가 '배달의 민족' 서비스를 처음 시작했을 때는 스마트폰 초창기였다. 지금처럼 모바일 앱 경쟁이 아주 치열하지는 않았고, 그래서 먼저 기회를 발굴하는 것이 좋겠다고 생각했다. 그것이 아마 성공 기반이 되지 않았을까 한다.

당시 모바일을 이용해 사업을 한다면 무엇을 하는 것이 좋을까 고민했는데, 기존의 오프라인 사업이 모바일로 옮겨올 것이라고 예상했다. 그 중에서도 배달 음식 서비스에 집중했다. 그 동안 배달 음식은 전단지라는 매체를 통해 효과 없는 광고를 하는 것이 일반적이었고, 소비자들은 정보를 제대로 소화하지 못했기 때문이다. 그래서 합리적인 가격에 광고 효과를 측정할 수 있는 플랫폼을 개발하고, 손쉽게 음식을 검색하고 주문하는 플랫폼을 만들었다. 그것이 '배달의 민족'이었다.

또한, 주로 20~30대 젊은 연령층이 배달 음식을 주문한다는 것에 주목했다. 그래서 2030 세대의 감각에 맞는 디자인과 UX를 구현했고, 직접배송 서비스 등을 붙여나가며 서비스를 확장했다.

록앤올 신명진 부사장: 사업을 시작한 멤버들이 통신사에서 내비게이션을 개발한 경험이 있었기에 '김기사'에 도전할 수 있었다. 또한, 고정관념을 깨고자 도전했던 것이 자사의 강점이 되었다고 본다. '내베비게이션은 꼭 이래야 해'라는 통념을 부수고 싶었다. 여타 내비게이션의 기능이나 UI가 거의 비슷비슷했기 때문이다. 그리고 기존 내비게이션이 기능을 추가할 때, 우리는 '가급적 많은 기능을 빼자'라고 생각했다. 이것이 김기사의 핵심이었다. 이러한 차이점을 고객들이 알아봐 준 것 같다.

Q. 사업을 하면서 어려웠던 점과 이를 극복하고 경쟁력을 확보한 방법은 무엇인가?

쏘카 신승호 본부장: 쏘카를 시작하면서 가장 어려웠던 것은 '이 사업이 되겠어?'라는 사람들의 고정관념이었다. 사실, 그러한 고정관념에 부딪칠 수밖에 없기도 했다. 사업을 시작하기 전에 준비해야 하는 것들이 만만치 않았기 대문이다. 국내에서 카쉐어링 산업을 시작하려면 최소 100대 이상의 자동차를 구매해야 했다. 물론, 차고지도 있어야 한다. 기존에 렌터카 경쟁력을 갖추고 있던 대기업과도 경쟁을 해야 했다.

하지만, 이러한 어려움에 타협하지 않고 끝까지 부딪치고 도전했던 것이 어려움을 극복한 원동력이 됐다. 대기업과의 경쟁 우려도 다른 관점으로 봤다. 대기업 입장에서는 오프라인 관리 이슈나 규제가 장벽이 될 것이라 생각해, 이를 자사의 차별 전략으로 삼았다. 예를 들면 주차장 확보가 그렇다. 한국의 경우, 주차장을 확보하기가 무척 힘들다. 대규모 주차장을 확보한 프랜차이즈가 없기 때문이다. 결국 주차장을 확보하기 위해 전국을 돌았고, 어려움이 많았지만 끝까지 시도하고 설득했다.

또한, 오늘날과 같은 인스턴트 시대에는 빠른 의사결정이 비즈니스의 성공을 좌우한다고 본다. 그런데 빠르고 정확한 의사결정을 하려면 데이터에 기반한 시스템이 구축되어야 한다. 쏘카 사업을 하면서 많은 데이터를 얻을 수 있었다. 예를 들면 누가, 어디서, 무슨 차를 타고, 어디를 가는지 등의 데이터를 확보하게 된 것이다. 그러한 것을 바탕으로 빠른 의사결정에 필요한 노하우를 쌓고 있다. 저희는 겉으로 드러나는 마케팅을 하기보다는, 그간 쌓은 데이터와 우리 회사가 추구하는 비전에 가까운 의사결정을 현장에서 즉시 내릴 수 있도록 했다. 그것이 쏘카를 빠르게 성장하도록 했다. 이러한 의사결정의 속도가 우리의 경쟁력이고, 대기업이 갖지 못한 장점이라고 본다.

우아한 형제들 윤현준 본부장: 배달의 민족의 경쟁력이 무엇인지, 이 질문지를 받고 어제 고민해 보았다(웃음). 사실 저희는 계속 열심히 했을 뿐이다. 저희 회사를 O2O 기업이라 스스로 불러본 적이 없는데, 외부에서는 모두 O2O 선도기업이라고 말하더라.

굳이 경쟁력을 꼽는다면, 다른 기업들이 섣불리 시도하기 어려운 일을 과감하게 시도하고, 빠르게 결정 내리는 것이라고 본다. 스타트업의 강점은 오늘 결정내리고 내일 처리를 완료할 수 있다는 것이다. 또한, 스타트업을 경험한 사람들은 두려움을 무릅쓰는 경향도 있다. 예를 들면 저희가 지난 7월에 수수료를 받지 않기로 선언한 것도 과감했기 때문에 가능했다고 본다.

시장을 선점하고 빠르게 치고 나가는 것도 하나의 경쟁력이었다. 저희는 2010년에 처음 배달 앱 서비스를 시작했다. 당시에는 이런 서비스를 하는 기업이 없었으니, 저희가 시도하는 모든 것은 다 새로운 것들이었다. 그만큼 어려웠지만, 그만큼 이득도 많이 보았다. 또한, 다른 사람들이 후발 주자로 따라올 때 저희는 또 앞으로 치고 나갔다. 사실, 배달의 민족이라는 서비스가 고도의 기술력을 요하는 것은 아니지 않나. 그보다는 업의 본질에 충실히 하고, 지속적으로 빠른 결정을 내리는 것이 저희가 여기까지 오게 된 힘이 아닐까 한다.

우아한 형제들
우아한 형제들

록앤올 신명진 부사장: 우선은 서비스의 명칭이 중요했던 것 같다. '김기사'라는 이름은 회사 내부에서도 찬반 논쟁이 많았다. 촌스럽다는 의견, 친근하다는 의견 등등. 하지만 많은 사용자들이 저희 회사 이름은 기억하지 못하더라도, 서비스 이름은 한 번 듣고 잊어버리지 않더라.

또한, 제가 생각하는 록앤올의 경쟁력은 사람이다. 사람이 중요하다는 건 직원과 고객을 모두 포함한다. 기술이란 사람이 가진 것이고, 그 사람을 통해 노하우도 만들어진다. 그렇다면 회사 직원들이 모두 즐거워야 기술력과 노하우도 최대한 발휘될 수 있다. 내가 행복하지 않은데 어떻게 서비스를 사용하는 고객을 행복하게 만들 수 있겠는가. 그러한 점에 집중했다. 또한, 고객도 사람이다. 김기사는 포털사이트의 카페를 통해 서비스에 대한 의견을 공개적으로 받았다. 긍정적이든 부정적이든 모든 의견을 허심탄회하게 평가받고, 댓글로 답변을 하면서 충성도 있는 고객들을 확보할 수 있었다. 그리고 그러한 고객분들이 입소문을 내주었고, 그것이 서비스의 성장을 이끌었다. 사실 김기사는 별도의 마케팅을 한 적이 거의 없다. 거의 입소문이었다.

쿠팡 김철균 부사장: 모바일에 주력한 것이 가장 큰 경쟁력이었다. 사실, 저희는 이제 소셜커머스 회사가 아니다. 소셜 형태의 비즈니스가 총 거래액에 차지하는 비율이 너무나 적다. 그보다는 '모바일 다이렉트 커머스'라고 말씀드리고 싶다. 구글의 에릭 슈미트 회장이 "모바일이 최우선이라는 캐치프라이즈는 한물 갔다. 이제 '오직 모바일' 시대다"라는 말을 한 적이 있다. 이 말에 전적으로 공감했고, 변화하는 세상에 대응하고자 모바일에 많은 힘을 실었다.

또한, 쿠팡 경영진들의 글로벌 마인드가 여느 국내기업과는 좀 다르다. 많은 사람들이 '한국 시장은 작다'라고 말한다. 하지만, 인구가 5,000만 명이 넘고 국민 소득이 2만 달러가 넘는 나라는 전세계에서 7곳뿐이다. 그래서 한국 시장을 믿고 과감하게 사업을 했고, 이 전략이 주효했다고 생각한다.

마지막으로, 과감한 의사 결정이 중요하다. 예를 들면 '쿠팡맨' 서비스를 들 수 있다. 사실 전자상거래 서비스에서 고객 불만의 40%는 배송에서 나온다. 하지만 배송이라는 것은 택배 회사를 통해서 이루어지는 것이므로, 배송에 대한 불만을 줄이기란 쉽지 않다. 이 문제를 해결하고자 쿠팡맨이라는 직접배송을 하게 된 것이다. 많은 사람들이 반대했다. 직접 배송에 대한 비용, 인프라, 관리를 어떻게 감당하겠느냐고 물었다. 그렇지만 새로운 비즈니스를 이끌어내려면 과감한 결단도 필요하다.

쿠팡
쿠팡

Q. 사업을 할 때, 이제는 국내뿐만 아니라 해외 시장까지 염두하는 것이 중요해졌다. 각 기업의 글로벌 시장 진출 가능성 및 전략은 무엇인가?

우아한 형제들 윤현준 본부장: 배달 산업에 대한 국내, 해외 시장에 대해 먼저 말씀드리고자 한다. 흔히 배달 음식이라 하면 중국집과 피자집, 치킨집을 떠올리며 작은 산업이라고 생각한다. 그러나, 국내 배달 산업은 2년 전 기준으로 약 10조 규모로 추정됐으며, 현재는 약 12조 규모다. 세계 시장 규모는 100조 가량이다. 즉, 국내 시장이 전세계 시장의 10% 가량을 차지한다. 한국이 뛰어난 역량을 보이는 산업을 꼽는다면 전자, 철강 등을 언급하는데, 사실 그러한 산업이 전 세계에 차지하는 비율도 5% 이하다. 그런데 배달 시장은 10%가 넘으니, 상당히 큰 셈이다. 국내 시장 자체만으로도 충분히 크다.

또한, 배달 음식이라 하면 한국의 고유 문화라 생각하기 쉽지만, 그렇지 않다. 해외에는 저희보다 더 큰 플레이어들이 존재하고 있으며, 특히 퀵 딜리버리 시장이 크다. 우리가 잘 아는 '요기요'만 하더라도 독일에 뿌리를 둔 회사다. 현재 중국에서도 배달 음식과 관련된 사업이 활발하다. 그래서 배달의 민족도 해외 시장을 염두에 두고 있다. 작년에는 라인과 손을 잡고 일본 시장에 '라인 브라더스'라는 회사를 만들었다. 현재 동경을 중심으로 서비스하고 있으며, 일본 전역으로 사업 영역을 확대할 예정이다. 저희가 보기에 유럽이나 북미권은 좀 어렵다고 생각하고, 중국은 이미 포화상태라 어렵다고 보았으며, 그래서 동남아 시장을 많이 염두에 두고 있다.

록앤올 신명진 부사장: 모바일 시대가 되며 내비게이션의 패턴도 달라졌다. 기존에는 A에서 B까지 모르는 길을 찾아가는 것만이 일반적이었지만, 스마트폰 앱에서는 교통정보를 이용한다. 또한, 교통 정보를 제공할 때도 단순 제공이 아닌, 사용자를 위한 요소를 분석하고 예측하는 것이 중요해지고 있다. 일본의 경우에도 이와 같은 교통정보를 중요하게 생각하고 있다. 그래서 김기사는 일본에 처음 시작을 했다. 다만 교통이라는 것은 로컬이 중요하므로, 일본 현지의 파트너들과 협력을 하는 것을 주요 전략으로 삼았다. 장기적으로는 중국을 비롯한 아시아 시장을 염두에 두고 있다.

쿠팡 김철균 부사장: 요즘 같은 글로벌 시대에 해외진출을 고민하지 않는 기업이 어디 있겠는가. 현재 소프트뱅크로부터 1조 1,000억 원을 투자받는 등, 본격 투자를 받는 단계에 있다. 하지만, 쿠팡맨 서비스 등이 자리잡으려면 기본적으로 3년은 걸린다. 물류 창고를 완공하는 시간이 오래 걸리기 때문이다. 당분간은 내실에 집중하고, 섣불리 해외에 진출하지는 않을 것이다. 다만, 한국과 환경이 비슷한 곳은 염두에 두고 있다. 다른 스타트업들이 해외에 진출하는 사례를 교훈삼아 천천히 준비하고자 한다.

쏘카 신승호 본부장: 쏘카와 같은 O2O 사업 모델은 오프라인에 대한 법적 이슈, 협업, 상생 등을 매우 중요하게 고려해야 한다. 가령 우버가 한국 시장에 진출했을 때 정부 정책에 부딪친 것을 들 수 있다. 특히 교통이라는 요소는 폭발력이 매우 커서, 정부 입장에서 매우 민감하고 유사 동종업계 분야와 부딪치기도 쉽다. 따라서 이와 같은 커뮤니케이션이 잘 되어야 한다. 그래서 쏘카는 로컬에 대한 이해도가 높으면서도 새로운 교통 서비스를 원하는 나라를 선택할 것이며, 현지 파트너와 협의를 통해 진출하고자 한다. 단독 진출보다는 사업 제휴를 하는 방향이 보다 현실적이라고 생각한다. 또한 인구 밀도가 높고, 대중교통이 잘 되어 있고, 신용카드 보급률 등이 높은 아시아를 공략하고자 한다.

Q. 앞으로의 비전과 장기적인 계획은 무엇인가?

록앤올 신명진 부사장: 우리는 처음부터 '플랫폼'을 지향해 왔다. 길안내 서비스를 제공하며 위치를 기반으로 한 콘텐츠 회사들과 지속적으로 협업해 왔다. 저희가 현재 제공하는 주유소 등의 정보는 기존 벤처기업들과 협업해 이뤄낸 결과다. 또한, 오픈 API를 통해 저희의 내비게이션을 활용하는 업체들을 상대로 다양한 서비스를 하고 있다. 이처럼 협업을 통해 플랫폼을 만드는 것이 목표다.

장기적으로는 현재 고객이 있는 장소와 고객이 가고 싶은 장소를 서로 연결하고, 저희의 내비게이션 서비스가 이 과정에서 필요한 것들을 모두 제공하고자 한다. 또한, 카카오에 인수합병된 만큼, 카카오택시와 저희의 기술력이 시너지를 낼 것이라고 예상한다.

록앤올
록앤올

쿠팡 김철균 부사장: 우리는 고객들이 '쿠팡이 없었을 때는 어떻게 살았을까?'라고 생각하는 날이 오길 바란다. 현재 준비하고 있는 것은 2시간 배송 서비스다. 부모가 아기를 돌보는데 마지막 기저귀가 떨어졌다고 가정하자. 이러한 상황에서는 기저귀를 사러 가기도, 아기를 맡기기도 어렵다. 그럴 때 다음 기저귀를 가져다주는 서비스가 쿠팡이라면 어떨까 하고 생각해 봤다. 즉, 핵심은 '고객이 무엇을 불편하게 생각하는가'를 찾는 것이라 본다.

또한, 고객과 소상공인이 모두 만족할 만한 모델도 고민하고 있다. 저희가 올해부터 농협의 농산물을 직접 판매하고 배송한다. 전국에서 일하는 농민들의 농산물을 빠르고 안전하게 저렴한 비용으로 배달한다면, 농민과 고객 모두 윈윈할 수 있을 것이기 때문이다. 앞으로도 이러한 사례를 지속적으로 만들고자 한다.

쏘카 신승호 본부장: 기존 교통시스템은 A에서 B로 가는 것은 고려하지만, 그 이후에 고객이 C로 가는 것과 연결해주지 못했다. 그래서 저희는 고객이 B에서 새로운 경험을 구매하고, 또 다른 액션을 취하고자 할 때 도움을 주는 역할을 하고자 한다. 예를 들어 쏘카가 백화점이나 커머스 등을 연결할 수 있다면, 그러한 생태계는 더욱 확장될 수 있다고 본다. 즉, 다양한 파트너와 함께해 카쉐어링의 가치를 보다 확장하고자 한다. 함께 협업할 수 있는 분야는 매우 다양하다고 본다. 주차장 사업자, 금융권, 사물인터넷 등 다양한 분야의 성장 가능성을 지속적으로 검토할 예정이다.

우아한 형제들 윤현준 본부장: O2O 사업이란 기존 생태계를 새롭게 변화시키는 것이라 본다. 그렇다면 배달의 민족은 기존의 생태계를 바꾸는 존재다. 이러한 존재는 기존 생태계에 큰 영향을 끼친다. 즉, 기존 오프라인 음식점이 생태계 구성원으로서 삶을 영위하고 있었는데, 저희가 나타나면서 큰 변화를 겪게 됐다. 기존 구성원이 바뀌거나, 진화하거나, 도태될 수 있다. 그렇다면 생태계를 바꾸는 주도자가 할 일은 무엇인가. 생태계를 만들기만 해서는 안 된다. 기존 구성원들이 새롭게 적응하도록 도와야 한다.

그러한 시도 중 하나가 바로 '배민 라이더스'였다. 오토바이로 음식을 배달하는 분들의 고용 불안, 복장, 친절 요소를 모두 해소하고자 했다. 배민 라이더스는 정규직으로 채용해 고정 수입을 보장하며, 친절 교육과 깨끗한 복장을 통해 고객에게 긍정적인 이미지를 전달하도록 했다. '우유 안부 캠페인'도 하고 있다. 교회에서 우유 배달을 부탁하면, 배민 브라더스가 혼자 사는 어르신들에게 매일 우유를 전달한다. 만약 배달했던 우유가 쌓여 있으면 교회에 연락해, 혹시 어르신들이 편찮으신 것은 아닌지 확인한다. 이 외에도 좋은 먹거리를 전달하는 '배민 프레시' 등의 서비스를 다양하게 전개하고 있다. 이처럼 전체적인 생태계를 고려해 함께 상생하는 모델을 지속적으로 만들어나가고자 한다.

글 / IT동아 안수영(syahn@itdonga.com)

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