[스케일업 코리아] 피플카 : 비즈니스 성패를 가르는 가격의 마술, 쏘카를 어떻게 공략할 것인가?

2019 스케일업 코리아팀은 지난 4월 대전의 차량 공유 스타트업 '피플카'를 소개한 바 있습니다. 피플카는 쏘카와 유사한 서비스지만, 차량을 소유하지 않고 렌터카 회사와 협력한다는 차원에서 보면 사업 구조가 전혀 다른 비즈니스 모델입니다. 사업 구조의 차이는 가격 전략을 결정하는데도 큰 차이를 만듭니다.

이번 글에서는 동아엑스퍼츠 정성철 대표가 차량 공유 서비스의 비즈니스 모델과 피플카의 가격 전략에 대해 분석했습니다. 다음 편에서는 쏘카를 공략하기 위한 피플카의 가격 전략을 제시할 예정입니다.

"비즈니스 성패를 가르는 가격의 마술"

고객이 차량 공유 서비스를 선택할 때는 '브랜드 인지도', '차량 접근성', '차종 다양성', '차량 관리 수준', '서비스 가격' 등 다양한 요소들이 영향을 미칠 것이다. 그중에서도 서비스 가격 은 고객이 서비스 업체를 선택하는데 가장 결정적 역할을 할 것이다. 또한, 가격은 기업에게 수익성을 결정하는 매우 중요한 요소다.

기업의 매출은 = 가격(프라이싱) X 수량에 의해 결정 된다. 기업의 이익은 매출에서 제반 비용을 차감해 산출된다. 가격에는 '경쟁 상황', '회사의 전략 방향', '비즈니스 모델'과 '재무 상황'까지 함축적으로 반영되어 있다.

그렇다면 이렇게 중요한 가격을 어떻게 결정해야 할까? 쏘카의 가격을 보고 적당한 수준에서 피플카의 가격을 결정하면 될까?

이 글에서는 피플카의 가격 체계를 수립하기 위해 아래와 같이 다섯 단계 프로세스를 검토하고자 한다.

1. 선도 사업자의 비즈니스 모델과 프라이싱 구조 배경 분석
국내외 선도 사업자의 실적 추이를 통해 프라이싱의 적절성을 분석한다. 그리고 지속적인 적자임에도 회사가 지속될 수 있는지 또는 기업가치가 상승할 경우 회사 차원의 수익 모델 외에도 대주주/투자가의 숨겨진 수익모델을 이해하고 피플카에 적용할 수 있는지 등을 분석한다.

2. 경쟁사 프라이싱 방식의 유사성과 차별성 도출
업계 선도 주자인 쏘카와 피플카의 비즈니스 모델을 비교 분석하고, 유사성과 차이점을 도출한다. 경쟁사의 가격 전략을 분석하고, 경쟁사가 왜 그렇게 할 수밖에 없는지 등을 이해한다면, 차별적 프라이싱 전략 방향성을 도출할 수 있다. 비즈니스 모델이 상이하다면 당연히 프라이싱 및 방향성에 차이가 발생한다.

3. 피플카의 비즈니스 모델에 적합한 프라이싱 체계 도출
경쟁사인 쏘카와 업의 본질이나 비즈니스 모델이 상이하다면, 같은 가격 전략을 사용할 필요가 없다. 피플카가 속한 업의 본질과 특성을 이해하고, 적합한 프라이싱 방향성을 도출한다.

4. 피플카 원가 구조 및 상황별 가격 경쟁 시뮬레이션
기업이 장기적으로 생존하기 위해서는 지출되는 돈보다 고객으로부터 받는 돈이 더 많아야 한다. 그러나 선도 기업과의 경쟁 관계 등을 고려해 초기 적정 가격의 결정이 필요하다. 내부 원가를 고려해 원가 구조별 프라이싱 대안을 마련한다. 이를 위해 피플카의 원가 구조를 목적별로 분류하고, 적절 가격을 산정하는 방안을 도출한다.

5. 피플카의 경쟁적 가격 결정 체계 및 운용 모델 도출
경쟁사의 비즈니스 모델과 가격 전략, 피플카의 비즈니스 모델 특성과 원가 구조 등을 반영해 기본 가격 체계를 설정한다. 그리고 지속 고객을 유입하기 위한 고객 혜택과 고객을 유지하기 위한 Benefit 등을 정의한다. 또한, 피플카는 양면 플랫폼의 특성을 지닌 바 가격은 소비자와 공급자인 렌터카 업체 입장에서 양면적 프라이싱이 필요하다. 즉, 양면 플랫폼 역량을 극대화해야 한다. 플랫폼이 Critical mass를 확보하기 위해서는 핵심적인 요소이다.

이번 글에서는 2. 경쟁사와의 프라이싱 방식의 유사성과 차별성 까지 분석하고자 한다.

"선도 사업자의 비즈니스 모델과 프라이싱 구조 및 배경"

차량 공유 서비스는 크게 '라이드 셰어링(우버, 리프트)'과 '카 셰어링(쏘카, 그린카, 집카)' 서비스로 나뉜다. 운전자가 자기 차를 가지고 와서 택시같은 역할을 하면 라이드 셰어링이고, 소비자가 차고지까지 이동해 직접 운전하는 단기 렌털 방식이면 카 셰어링이라 할 수 있다. 라이드 셰어링 업체는 플랫폼만 보유하고 차량은 모두 운전자의 차를 이용하지만, 카 셰어링 업체는 차량을 직접 구매하고 관리한다.

미국에서는 우버와 리프트를 중심으로 라이드 셰어링 업체가 급 성장 중이다. 두 기업 모두 2019년 3월과 5월 성공적인 IPO를 통해 높은 기업 가치를 인정받기도 했다. 국내에서는 여객 자동차 운수사업법 제34조(유상 운송의 금지 등) 및 제81조(자가용 자동 차의 유상 운송 금지) 위반으로 라이드 셰어링 서비스는 금지되고, 쏘카 등 카 셰어링 업체 중심으로 시장이 성장세에 있다. 쏘카 등도 2019년 500억 추가 투자를 받는 등 많은 자금이 몰리고 있다.

그럼에도 대표적 차량 공유 업체들은 공통적으로 지속적 적자에 시달리고 있다. 라이드 셰어링 대표 업체 우버와 국내 카 셰어링 1위 업체 쏘카 실적은 개선될 여지가 보이지 않는다. 우버의 경우, 상장 후 2019년 1분기 매출은 전년대비 20% 증가한 31억 달러를 기록했으나, 영업 손실 또한 10억 1,000만 달러(약 1조 2,000억 원)에 이르러 수익 구조는 적자를 벗어나기 어려운 상태로 보인다. 고객으로부터 받는 돈보다 나가는 돈이 더 많으며, 개선될 여지가 보이지 않기 때문이다. 고객으로부터 받는 돈은 프라이싱의 이슈고, 나가는 돈은 비용 구조의 문제다.

누적된 적자에도 선도 차량 공유 서비스 사업자에 계속 돈이 모이고, 외형적으로 사업이 성장하는데는 명확한 이유가 있으리라 생각된다. 이 경우 회사의 명시적인 수익 모델뿐만 아니라 대주주 또는 투자자의 수익 모델을 살펴보아야 그 배경이 명확히 보일 수 있다. 즉, 회사가 현재 돈을 못 벌더라도 외형적으로 시장 지배자가 된다면, 대주주에게 향후 더 큰 과실을 가져다줄 것이라는 기대감이 무엇인지 살펴봐야 한다는 뜻이다.

대주주와 투자자의 수익모델은 다음 셋 중 하나로 판단된다.

첫 번째. 일반적 기업 이익 창출을 통한 배당과 IPO 모델
현재는 적자이나 고객 수 확대, 규모의 경제 달성 등을 통해 고객 당 비용을 낮춤으로써 중장기적으로 이익을 실현하는 방식이다. 이 경우 주주들은 기업 가치 상승 및 배당 등으로 인한 수익이 가능하다.

두 번째. 미래 가치를 근거로 지분 매각 차익 모델
해당 기업은 수익성이 의문시되나 시장 선도자로써 초기 가입자를 최대한 확보하고, 그 회사의 성장성과 확장성을 근간으로 설립자 등이 지분 이득을 실현하는 방식이다. 유튜브 등 대표적인 예는 셀 수 없이 많다.

세 번째. 확보된 고객을 기반으로 확장된 수익 모델
해당 기업의 현재 수익성이 높지 않고 적자를 기록하나, 확보된 충성 고객을 통해 확장된 수익을 올리는 방식이다. 예를 들어, 카카오톡이 확보된 고객을 기반으로 광고 수익 또는 게임 중개 수수료를 받는 모델이다. 현재 플랫폼 기업들이 가장 많이 적용하고 있는 모델이다, 회사에 당장 돈이 안되더라도 확보된 고객수와 충성도 자체가 기업 가치로 연결되는 구조가 될 것이다.

회사 수익 모델과 더불어 대주주의 수익 모델이 결합되어 다양한 회사 전략과 사업 전개 방식이 도출된다고 판단된다. 그래서 몇몇 기업 행보는 단순하게 기업 수익 모델만 보면 이해할 수 없는 경우가 일상다반사다.

우버와 쏘카 등의 대규모 자본력이 존재하는 회사 투자가의 수익모델이 결합된 모델을, 소규모의 피플카가 그대로 답습하는 것은 옳지도, 적합하지도 않다. 금번 프라이싱은 피플카에 회사의 수익 모델만을 근간으로 방향성을 도출한다.

"차량 공유 플랫폼의 수익 모델 및 프라이싱의 적합성"

위 차량 공유 업체 또는 플랫폼의 경우 '계획된 적자'이며, 초기 많은 사용 고객을 확보한다면 수익성 있는 사업으로 전환할 수 있다고 주장한다. 이런 기대 하에 막대한 투자가 이루어지고 있는 것이다. 국내의 경우 쏘카 등도 초기 시장을 선점하기 위해 막대한 투자를 감행하고 있다고 생각한다. 그러나 피플카는 그만큼의 자금이 없다. 우버, 리프카 등 차량 공유 플랫폼이 주장하는 계획된 적자를 견디고, 많은 사용자를 확보하면 수익으로 전환 가능한 계획된 비즈니스 모델인지 점검할 필요가 있다.

이를 위해서는 세 가지 관점에서 점검해야 한다. 만약 차량 공유 비즈니스 모델이 세 가지 관점에 모두 적합하다면, 초기 적자는 필수이며, 경쟁에서 살아남는다면, 상당한 초과 이익을 달성할 수 있는 비즈니스 모델일 것이다. 즉, 초기 고객을 위해 원가보다 낮은 서비스 요금을 제시하고, 할인과 쿠폰 발행 등으로 회원을 유입하고, 유입한 고객을 Lock-in해야 한다. 그 결과 경쟁자들이 도태되고, 장기적으로 수익이 창출되는 구조인지 점검해보고자 한다.

▷메트카프의 법칙이 적용되는가?
▷교차 네트워크 효과가 적용되는가?
▷비용 구조에 규모의 경제가 적용되는가?

1) 고객 증가에 따라 네트워크 가치가 기하급수적으로 증가하는가?

여러분들 대부분은 카카오톡을 사용하고 계시리라 생각된다. 왜 카카오톡을 사용하는가? 이유는 단순하다. 다른 사람이 사용해서다. 카카오톡을 혼자 쓰다면 의미 없지만, 여러 명이 쓰면 가치가 급증한다.

페이스북, 인스타그램 등이 그 또 다른 예이다. 메트카프 법칙에 따르면, 이용자 수 제곱에 비례해 네크워크 가치가 증가하나, 비용은 선형적으로 발생한다. 메트카프 법칙이 적용되는 비즈니스 모델은 실제 수익 모델이 없어도, 확보된 이용자 숫자만으로 기업 가치가 급증하는 특징을 가지고 있다.

즉, 이용자 숫자 자체가 수익모델이 되는 구조다. 그런 연유로 카카오톡이 기업 가치 증가분만으로 '다음'을 인수할 수 있었던 것이다.

그렇다면 차량 공유 서비스도 메트카프 법칙이 적용될까? 여러분의 친구들이 우버나 쏘카를 사용하지 않는다고 여러분이 답답한 게 있는가? 또한, 지인들이 우버나 쏘카를 사용한다고 여러분에게 가치가 생기는가? 차량 공유 사업은 메트카프 법칙을 적용하기 어려운 모델이다. 즉, 가입자 증가가 기업 가치의 기하급수적 증가로 연결되기 어려운 모델이다.

2) 교차 네트워크 효과가 발생하고 안착되는 모델인가?

여러분은 왜 '배달의민족'에서 음식을 주문하는가? 아마 배달의민족에 여러분이 원하는 대부분의 음식점이 입점해 있기 때문일 것이다. 그러면 왜 음식점은 '배달의민족'에 입점하는가? 충분한 고객이 거기에 있기 때문이다. 많은 음식점과 주문 고객이 서로를 끌어당기면서 더 큰 가치를 생성하는 것이다. 이것이 교차 네트워크 효과다.

교차 네트워크 효과는 차량 공유 사업에 제대로 적용된다. 교차 네트워크 효과가 클수록 기업 가치는 커진다. 차를 필요로 하는 소비자와 공급자가 서로 끌어당기는 것이다. 이런 교차 네트워크를 형성하기 위해서는 먼저 공급자(차량 운전자 또는 차량) 확보가 전제되어야 한다. 우버는 드라이버를 모집하고, 쏘카는 '공급자 대신' 본인들이 직접 투자해 제공하고 있다.

그런데...

차량 공유 서비스의 가장 큰 문제는 고객 전환 비용이 낮다는 점이다. 여러분이 카카오톡과 페이스북을 이탈하면 수많은 사람과 소통이 끊긴다. 전환 비용이 매우 높다. 그러나 차량 공유 서비스는 차종이 유사하고, 서비스 차별성이 낮아, 여러 서비스를 비교해 업체를 선택하는 '멀티 호밍'이 빈번하게 발생할 수 있다. 특히, 주요 사용자가 가성비를 중시하는 20~30대임을 생각하면 당연한 일이다. 많은 마케팅 비용을 지불하고, 고객을 확보하더라도, 유지하는데 그만큼 비용이 소모되는 비즈니스 형태다.

3) 비용 구조에 규모의 경제가 적용되는가?

차량 공유 업체에 있어서 규모의 경제란, 차량 사용이 늘어날수록 사용자 당 비용이 감소하는 것을 말한다. 여러분이 페이스북에 가입할 때, 페이스북이 추가 지불해야 하는 가입자 당 변동 비용은 거의 'Zero'에 가깝다. 이런 비즈니스의 특징은 고객 당 서비스를 위해 추가 발생 비용 비중이 매우 낮고, 공통적으로 발생하는 고정 비용이 높은 구조다. 이 경우 가입자 숫자 확대로 인해 고객 당 평균 비용이 낮아지는 구조다.

고객당 평균 비용 = (회사 총 고정비)/고객 숫자 + 고객당 변동비

차량 공유 업체들 또한 플랫폼 구축 및 운영 비용, 마케팅 비용, 차량 구매 비용 등 초기에 많은 투자 비용이 발생한다. 규모의 경제가 작동된다면, 초기에 적자를 보더라도, 사용자가 늘어남에 따라 수익이 개선될 것이다.

그런데...

라이드 셰어링 업체의 경우 드라이버에 지출하는 변동비용이 생각보다 높고, 잘 감소되지 않는다. 또한, 전환 비용이 낮아 고객 확보와 유지를 위한 마케팅 비용도 줄지 않는다. 다만, 플랫폼 비용 등은 제공자가 늘고, 수요자가 확대된다면 규모의 경제를 적용할 수 있다.

쏘카 같은 카 셰어링 업체의 경우 상황은 더욱 좋지 않다. 고객이 늘어날수록 차량 구매와 같은 고정비가 같이 늘어나는 구조로, 규모의 경제 대상에서 제외되는 비즈니스 모델이다.

메트카프의 법칙, 교차 네트워크 효과 및 규모의 경제 관점에서 봤을 때, 차량 공유 사업은 진정한 의미의 플랫폼 비즈니스라 보기 어려운 부분이 있다. 시장 선도자가 되더라도 현 비즈니스 모델과 프라이싱을 유지할 경우, 적자가 악화되는 구조라 추정된다. 그럼 왜 선도 사업자들이 이런 사업을 하는지 고민해볼 필요가 있다. 세계 최고의 두뇌들이 모인 집단이 답이 안 나오는 사업을 할리는 없지 않은가?

"모빌리티 플랫폼에 대한 기대치 반영"

우버는 플랫폼 비즈니스의 성공 속성이 잘 적용되지 않는다. 플랫폼 비즈니스라고 하기엔 변동비의 비중이 높고, 고객 확대에 따라 비용이 절감되지 않는 특성이 있다.

우버는 총매출 중 대략 77%를 드라이버에 지불하고 있다. 또한, 높은 마케팅 비용과 지속적으로 제공되는 고객 할인 혜택 등으로 변동비가 높은 상태이다. 그 결과, 우버는 2019년 1분기 실적에서 매출은 작년 1분기보다 20% 상승한 31억 달러(약 3조 6,800억 원)로 집계됐지만, 적자폭은 작년 4분기 8억 6,500만 달러에서 더 확대된 10억 달러(약 1조 1,900억 원)를 기록했다.

그러나 우버는 현대차 시총의 6배에 달하는 등 높은 기업 가치를 유지하고 있다. 역설적으로 드라이버에게 가는 77% 비용이 우버에게 희망의 메시지가 되는 것이다. 만약 우버의 77% 비용이 획기적으로 줄어든다면 적자에서 흑자로 당장 전환될 것이다. 그것은 향후 도래할 자율 주행 시장에 우버는 미래를 걸고 있는 것이다.

우버 비용 구조를 보면 이런 전략적 방향을 엿볼 수 있다. 전체 비용 중 상당 부분이 마케팅과 연구개발 비용으로 사용하고 있다. 공격적인 마케팅을 통해 모빌리티 플랫폼의 입지를 강화하고, 연구개발을 통해 자율 주행 시장에 도전하고 있는 것이다.

우버 등은 가까운 미래에 다가올 모빌리티 플랫폼을 목표로 지속적인 적자를 감수하고 있으며, 또한 높은 기업가치를 인정받고 있는 것이다. 물론, 자율 주행 시장이 생각보다 빨리 도래하지 않는다면 그것 또한 별개의 이야기일 것이다.

미래에 도래할 자율 주행 시대에 대비해 글로벌 차량 공유 업체들은 고객 플랫폼에서 주도권을 확보하기 위해 현재의 적자를 감수하고 있다. 따라서 차량 공유 업체의 현 수익 모델 등은 대규모 투자 여력이 부족한 피플카에는 적합하지 않는 방식이다. 특히, 쏘카와 같이 직접 차량을 구매해 단기 렌탈하는 방식은 규모의 경제가 적용되지 않고, 우버와 같이 변동비가 높은 수익 모델은 실적이 개선되지 않는다.

쏘카와는 완전히 다른 비즈니스 모델

차량 공유 서비스에서 시장 점유율이 가장 높은 쏘카가 피플카의 타깃이자 경쟁자다. 소비자 입장에서는 둘 다 자동차만 단기간 빌리는 서비스다. 쏘카는 광고와 미디어를 통해 익숙한 브랜드고, 피플카는 이제 대전에서 전국으로 서비스를 확장하고 있는 소규모 사업자이다.

피플카만의 차별적 가격 체계를 구축하기 위해서는 쏘카와 비즈니스 모델이 어떻게 다른지 이해할 필요가 있다. 비즈니스 모델의 차이가 수익 모델의 차이를 유발하고, 이는 고객에게 받는 돈(프라이싱)과 관련해 지출하는 비용(원가)을 결정하기 때문이다.

고객 입장에서는 유사한 카 셰어링 서비스라 큰 차이가 없다고 볼 수 있지만, 쏘카와 피플카는 동일한 카 셰어링업에 있으나 완전히 다른 비즈니스 모델이라 할 수 있다.

숙박업을 사례로 들어 설명하자면, 이는 마치 호텔사업자와 에어비앤비 같은 숙박 중개 사업자의 관계와 동일한 관계다.

호텔 사업자는 손님을 제대로 유치하기 위해 전국 곳곳 호텔 시설을 짓는다. 당연히 현재보다 숙박 수익을 추가적으로 올리기 위해서는 객실 증설 등이 불가피하다. 자체 웹사이트를 통해 예약을 받기도 하지만, 이를 통해 공실이 완전히 소진되기 어려울 경우 야놀자, 호텔컴바인 등과 계약해 이를 해결한다. 자체 가격 체계를 유지하면서도 매출을 올리기 위한 방편이다.

에어비엔비, 호텔컴바인 등은 자체 숙박 시설을 보유하지 않고 있다. 호텔 등 숙박업소와 정보를 연결해 숙박 업자의 공실을 소진시키고, 그 중개 수수료를 받는 모델이다. 에어비앤비는 매출 즉, 중개 수수료를 더 올리기 위해서 객실 증설이 아닌 제휴 숙박업소를 늘리면 된다. 중개 플랫폼사의 대대적 홍보와 할인 등으로 인해 호텔 웹사이트보다 고객 유입이 중개 플랫폼으로 쏠리면서 호텔과 상호 역할이 명확해지고 있는 상황이다.

숙박 중개 플랫폼의 경우, 대표적으로 교차 네트워크 및 규모의 경제가 실현되는 모델이라고 할 수 있다. 즉, 많은 숙박 업체가 입점해 있을수록 고객들이 많이 몰리고, 많은 고객이 유입될수록 많은 숙박업소가 유입되어 Lock-in되는, 전형적인 플랫폼 비즈니스다.

숙박업계에서 오랜 기간 검증된 비즈니스와 수익 모델의 차이는 카 셰어링 업계에서도 유사하게 반복된다.

쏘카는 롯데호텔, 신라호텔이다. 피플카는 야놀자, 에어비엔비이다.

쏘카는 전국적 서비스를 위해 차를 직접 구매하고 관리하며, 차량을 시간과 일단 위로 임대하는 사업이다. 쏘카는 전국 4,000여 개 쏘카존에서 1만 2000여대의 다양한 차량을 언제든지 이용할 수 있도록 쏘카 앱을 제공한다. 쏘카가 매출을 확대하기 위해서는 추가적인 차량 구매와 배치가 필수적이다. 전형적인 숙박업체의 사업 전개 방식이다. 당연히 쏘카가 제시하는 가격 또한 호텔업과 매우 유사하다.

평일 요금과 주말 요금, 그리고 성수기 요금제이다. 고객의 수요, 계절, 공실 상황 등을 고려해 탄력적으로 가격을 제시할 경우 전체 쏘카 가격에 영향을 받을 수 있기 때문에 고정적인 프라이싱만 가능하다고 판단된다. 쏘카는 플랫폼 비즈니스가 아닌 차량 단기 임대 사업자이다. 우리가 호텔을 플랫폼 사업자라고 칭하지 않는 이유와 같다.

위에서 기술한 플랫폼 비즈니스 모델의 3가지 속성, 즉 메트카프의 법칙, 교차 네트워크 효과, 규모의 경제 3가지 측면에서 분석해 볼 경우 쏘카는 3가지 어디에도 속하지 않는 모델임을 알 수 있다.

그럼 피플카의 비즈니스 모델은 무엇인가?

피플카는 렌터카 업체와 제휴 맺고, 유휴차량을 고객과 매칭 시키는 비즈니스다. 차량 구매를 위한 직접 투자가 없다, 렌터카 업체의 유휴 차량을 매칭 시킬 뿐이다. 플랫폼 비즈니스 모델과 비교해 볼 경우 네트워크 효과와 규모의 경제에 해당하는 모델이다. 즉, 전국 곳곳에 많은 렌터카 업체가 입점해 있을수록 고객들이 몰리고, 고객이 유입될수록 많은 렌터카 업체가 유입해 Lock-in되는, 교차 네트워크가 발생하는 플랫폼 비즈니스다.

차량 공유 서비스가 보편화되어 있지 않고, 똑같이 차량을 빌려 쓰는 서비스 초기에는 고객이 쏘카와 피플카 서비스의 차별성을 느낄 수 없을 것이다. 하지만, 롯데호텔과 야놀자, 여기어때를 구분 못하는 고객이 없는 것처럼 피플카 서비스가 확대될 경우 두 서비스의 차이는 명확히 인지할 것이다.

쏘카는 직접 차를 구매하고 관리하기 때문에 자동차 구매/유지와 관련해 높은 고정성 비용 구조를 가질 수밖에 없다. 즉, 사업을 확장하기 위해서는 많은 투자 자금이 필요하다는 제약이 전제된다.

피플카는 차량에 대한 직접 투자가 없으나, 렌터카 업체에 대한 사용료 등 변동성 비용은 높을 수밖에 없다. 고정비는 플랫폼 구축비와 운영비, 마케팅 비용 등이 주가 될 것이다. 또한, 렌터카 사업자 입장에서는 유휴 차량을 활용하는 관점에서 좀 더 낮은 가격으로 제공할 수 있을 것이다.

쏘카와 피플카의 비즈니스 모델에 근간해 프라이싱 차이를 분석해보자.

먼저 고객 관점에서 두 서비스는 같다. 고객이 차이를 인식하는 데는 시간이 필요하고, 굳이 인식시킬 필요도 없다. 서비스를 통해 인식시키면 된다.

A. 피플카는 플랫폼 비즈니스 특징 상 쏘카보다 저렴할 수밖에 없는 구조다.
쏘카는 직접 관리하고 있는 보유 차량을 공유하는 구조지만, 피플카는 지역별로 렌터카 업체 유휴 차량을 소진시키는 모델이다. 렌터카 사업자는 유휴 차량를 활용하는 관점에서 좀 더 낮은 가격으로 제공할 수 있을 것이다.

B. 피플카는 유휴 렌터카를 이용하는 바, 쏘카보다 소비자가 인식할 만큼 저렴해야 한다.
프라이싱은 브랜드 인지도, 차량의 접근성, 차종 다양성, 차량 관리 수준 등을 고려해 결정되어야 한다. 아직은 가격 외 상당 부분 열세이다.

C. 쏘카는 고정적이고 정형적인 요금제이지만, 피플카는 상황별 프라이싱이 가능하다.
피플카는 다양한 가격 결정 요소를 반영할 수 있다. 지역이란 개념을 축으로 해서 계절적 요인 등을 반영할 수 있고, 렌터카 업체의 긴급 유휴 차량 소진 요구, 피플카 추천 차량에 따른 할인 등 상황별 프라이싱을 무기로 활용할 수 있다.

D. 피플카는 소비자뿐만 아니라 렌터카 사업자에 대한 프라이싱, 즉 양면적 프라이싱 정책이 필요하다.
쏘카는 자차 보유로 인해 공급자에 대한 프라이싱 개념이 없다. 피플카는 렌터카 사업자가 가격을 제시할 수 있는 구조다.

E. 렌터카 사업자의 마케팅 니즈 등을 소비자 대상 프라이싱으로 연결할 수 있다.
쏘카는 본인 서비스를 이용하게끔 하는 것이 마케팅의 주된 목적이다. 피플카는 렌터카 업체들에게 본인들이 직접 마케팅하는 것보다 피플카를 통해 마케팅하는 것이 매출이나 비용 측면에서 유리하다는 것을 인식시키는 것이 중요하다.

쏘카와 달리 피플카는 중개 플랫폼이다. 비즈니스 모델 차이로 인해 구조적으로 피플카는 전체 서비스 영역에서 20~30% 이상 저렴해야 한다. 또한, 피플카는 지역별 특성 및 렌터카 사업의 유휴 차량 상황에 따라 좀 더 탄력적인 가격을 책정할 수 있다. 다음 편에서는 구체적으로 피플카가 어떤 가격 전략을 구사해야 하는지 설명할 예정이다.

글 / 동아엑스퍼츠 정성철 대표
정리 / 인터비즈 강병기