스타트업 활용 & 투자 전략 실행 방안 (2) 스타트업 발굴과 협업 방법 2부

연재 개요 및 목차

최근 몇 년 사이, 기존 기업들의 스타트업에 대한 관심과 투자는 크게 늘어났습니다. 특히, 코로나19 이후 일어나는 시장 변화와 온라인화 요구에 따라, (기존 기업들이) 스타트업과 협업하는 일은 필수입니다. 하지만, 스타트업을 활용해 새로운 성장 기회를 잡거나 부족한 점을 보완하는 전략은, 막상 실행하려면 굉장히 막연합니다. 기존 기업 경영진들이 스타트업을 경험하지 못했고, 사내에 스타트업을 이해하는 인력도 부족하기 때문입니다. 전략 수립 조차 어려운 마당에 실행은? 더욱 어렵습니다.

이에 (기업 입장에서) 스타트업을 활용하고, 투자하기 위한 전략을 소개합니다. 또한, 실행을 위한 여러 아이디어를 5편에 걸쳐 연재합니다.

1.포스트코로나 시대의 기업 성장 전략, 스타트업에 물어보자.
2.스타트업 활용 & 투자 전략 사례와 시사점
3.스타트업 활용 & 투자 전략 실행 방안 (1) 세부 실행 전략별 특징과 현실적 기대
4.스타트업 활용 & 투자 전략 실행 방안 (2) 스타트업 발굴과 협업 방법
5.스타트업 활용 & 투자 전략 실행 방안 (3) 전담 인력의 내재화 필요성과 고려 사항

1부에서 이어지는 2부 기사입니다.

2. 발굴한 스타트업과 투자 방식 사이의 매칭

투자든 협업이든 본격적인 협력 구조를 만들 대상 스타트업을 찾았다고, 문제가 끝난 것은 아닙니다. 해당 스타트업과 계약/지분투자/인수합병 등의 관계를 어떻게 설정할 것인지 잘 생각해볼 필요가 있습니다. 시리즈A 전후 스타트업의 경우 성장 가능성은 높지만, 대단히 불안정하고 그만큼 부족한 것도 많기 때문입니다.

(1) 스타트업과의 협업을 이해하기 위한 논리

기업은 시장에서 고객에게 가치를 제공하기 위해 필요한 경영 자원의 집합체입니다. 어떤 경영 자원은 회사 성장에 필수적인데, 외부에서 사오기도 어렵고, 경쟁사도 호시탐탐 노기도 합니다. 예를들어, 카카오라면 개발자 인력, 고객 데이터베이스 및 관련 노하우 등일 것이고, 삼성전자라면 R&D 엔지니어들, 보유 특허 및 생산 노하우, 브랜드 파워 등일 것입니다. 이런 경영 자원은 돈이 많아도 외부에서 사오기 매우 어렵습니다.

때문에 기업은 경영 자원을 어떻게든 기업 내부에 유지하려고 합니다. 하지만, 시장에서 흔히 구할 수 있는 경영 자원은 관리의 복잡성 때문에 가능한 외부에 둔 상태에서 계약을 통해 활용하죠. 카카오의 건물을 관리하는 인력이라던지, 카카오 직원들의 PC에 대한 A/S 서비스 같은 것은 기업 경쟁력과 크게 상관 없으며, 각종 서비스 기업으로부터 손쉽게 구할 수 있는 것입니다. 이런 요소를 기업 내부에 두면 경영진의 관리 부담만 늘어나고, 각종 오버헤드 항목에 따라 비용만 비싸지기 때문에 아웃소싱하는 것이죠.

위의 기업 내재화/아웃소싱 결정 논리는 스타트업을 활용한 성장 전략에도 고스란히 적용할 수 있습니다.

기업이 미래 성장 동력 발굴을 위한 준비는 대부분 마쳤지만, 몇 가지 요소 기술이 없는 상태라고 가정하겠습니다. 첫번째 방법은 내부에서 개발하거나, 보유한 기업을 인수해 내부 자원화하는 것입니다. 이것은 요소 기술이 미래 성장 동력을 사업화하는데 필수적이며, 외부에 보유한 업체가 많지 않아 쉽게 구할 수 없고, 이를 노리는 경쟁사가 많을 때 사용하는 전략입니다. 확실하지만 대가는 비싸고, 관리에 따른 부담이 생겨납니다.

두번째 방법은 이런 기술을 보유한 기업를 찾아 협력하는 것이죠. 하지만, 이 기술이 정말 그 산업에서 중요하다면 나 말고도 협업하려는 경쟁자는 늘어날 것입니다. 내가 좋은 조건으로 계약을 시도해도 기술 보유 기업은 얼마든지 다른 기업과 계약할 수 있죠. 때문에 내가 치뤄야 하는 가격은 커집니다. 이런 문제를 줄이려면 그냥 인수하는 수밖에 없죠. 이 상황에서는 계약과 인수라는 선택지만 존재합니다.

그런데 변수가 하나 있습니다. 기업이 보유하고 있는 기술이, 내게 필요한 기술이 맞는지 명확하지 않다면 어떻게 해야 할까요? 기술 보유 기업이 나를 속이려고 한다는 것이 아니라, 지금 단계의 개발로는 나도 그 기업도 모두 결과를 확신할 수 없다면 말입니다. 만약 개발에 성공한다면, 기업 가격은 천정부지로 오를 것이지만, 실패한다면 아무것도 아닐 수 있습니다.

덜컥 내재화하자니 불명확한게 너무 많고, 그렇다고 그냥 놔두자니 이 기업에 관심을 보이는 경쟁사가 너무 많습니다. 이럴 때 구사할 수 있는 전략은, 지분을 가지고 기업의 기술 발전을 주기적으로 체크하는 것입니다.

여러 요소 기술을 필요로 하거나 향후 시장이 어느 방향으로 변화할지 명확하지 않아서 고객 변화 방향을 읽어야 한다면, 기업이 내재화해야 할 기업 수는 계속 늘어납니다. 그렇다고 불명확한 상황에서 덜컥 내재화할 수는 없죠. 이때는 최대한 다양한 기업 가까이에서 살펴보며 시장을 읽어야 합니다. 그러다 결실을 맺는 기업이 있다면, 즉각 인수해야죠.

위 설명은 투자나 협업 대상으로 발굴한 스타트업에 대해 어떻게 투자하면 좋을지와 연결할 수 있습니다. 내 비즈니스에 대한 임팩트는 클 것 같지만, 불명확한 점이 너무 많고, 단기간에 경쟁사가 나타날 가능성이 안보인다면, R&D 협업과 같은 계약을 맺을 수 있겠죠. 경쟁사가 노리는 것이 분명한데 그렇다고 불확실성은 사라지지 않았다면 지분 투자를 추천합니다. 만약 여러 기업을 동시에 살펴야 한다면 CVC나 액셀러레이팅 등과 같은 프로그램 운영과 지분 투자를 혼용하고, 기술 성공 가능성이 명확하다면 인수 합병을 선택할 수 있죠.

앞서 스타트업 협업 및 투자 방식은 외부 상황에 따라 다양하게 채택할 수 있다고 설명한 이유입니다. 내 사업과 미래 성장 영역, 그리고 해당 스타트업의 준비 정도, 여기에 경쟁사 또는 잠재적 경쟁 세력 존재라는 네 가지 변수 간의 함수에 따라 가장 적절한 투자 방식을 정해야 합니다. 평소 경영진이 소수 지분 투자 같은 방식을 좋아하지 않았거나, 인수 합병은 피하려고 하는 성향이었어도 스타트업 투자를 마음먹었다면 모든 옵션을 테이블 위에 놓고 상황에 맞춰 선택해야 합니다.

(2) 스타트업 투자 방식과 스타트업의 성장

논리적인 사고를 통해 최적의 투자 방식을 정했어도, 해당 스타트업과의 협업 및 경영진과의 커뮤니케이션은 한 가지 더 고려해야 합니다. 기업의 전략적 투자와 이후 팔로우업이 스타트업 성장을 촉진하는 방향이어야 한다는 것입니다. 당연한 이야기입니다만, 의외로 잘 되지 않는 일입니다.

우선 해당 스타트업에 지나치게 간섭하지 말아야 합니다. 지분율 20% 정도임에도 불구하고 계열사의 하나인 것처럼 각종 실적 리포팅 등을 요구하는 일은 지양해야 합니다. 회사 직원을 스타트업 이사회 멤버로 참여시킨 후 경영진 의사 결정에 자꾸 태클을 걸거나, 대기업 임원 중에는 스타트업 대표를 부하 직원처럼 대하며 지시하려는 경우도 있습니다.

스타트업은 본질적으로 위험한 의사결정을 반복할 수 밖에 없는 조직입니다. 특히, 시장을 보는 관점에서 길고 철저하게 조사하기 보다, 작은 가능성만 보이면 뛰어든 후 수습하려고 합니다. 이런 형태는 기존 대기업 임직원에게 매우 불편한 감정을 불러올 수 있습니다. ‘저렇게 엉망진창으로 일하면 안된다’라고 생각하게 만들거든요. 하지만, 이건 기존 기업이 스타트업을 이해하지 못하기에 발생하는 문제입니다. 일단 스타트업을 믿고 지분을 투자했다면, 일정 주기로 경영 현황에 대한 이야기는 들을 수 있겠지만, 나머지는 스타트업의 몫입니다. 믿지 못하겠다면, 애초 투자하면 안되겠지요.

반대로 기업의 과도한 무관심 역시 문제입니다. 몇 년 동안 같은 사업에 매달리는 스타트업과 달리 기존 기업은 경영진과 담당 인력을 교체합니다. 기업 오너가 투자를 결정했다면 모르지만, 초기 스타트업 지분 투자는 오너가 아닌 경영자도 결정할 수 있는 규모입니다. 목표를 가지고 투자했지만, 생각보다 결과 도출은 늦어지는 경우가 많죠. 그렇게 되면 경영자의 관심은 자연스럽게 해당 스타트업에게서 멀어지고, 실무를 담당하는 임직원 관심 역시 없어집니다.

스타트업 투자는 단순히 ‘어디 한번 잘하는지 보자’라는 목적이 아닌, 함께 전략적인 목표를 달성하도록 노력하자는 전략적 투자입니다. 당연히 투자금 투입 이외에도 R&D, 생산, 물류, 마케팅 등 여러 영역에서 기업이 자원을 활용해 스타트업 성장을 독려하고 도와주어야 합니다.

그런데, 기존 기업 생리상 경영자가 관심을 버리면 실무자도 무관심해질 수밖에 없습니다. 이런 일이 몇 차례 반복되면 기업은 약간의 자금으로 멋진 전략적 투자자처럼 기분 좀 냈다가 아무 일 없던 상태로 돌아갑니다. 기업이 늘상 ‘혁신’을 입에 달고 살지만, 실제로 혁신하는 기업은 너무나 소수인 것처럼, 제대로 전략적 투자하는 기업은 소수입니다. 스타트업에 투자해서 신성장 동력 발굴이라는 목적을 달성하려면, 대상과 너무 가깝지도 너무 멀지도 않은, ‘적절한 거리감’을 항상 유지해야 합니다.

3. 스타트업 발굴의 프레임웍 – 명성과 투자금의 함수

스타트업의 구체적 발굴 방법을 고민할 때는, 투자받는 스타트업이 어떻게 협업하고 투자 유치 기업을 결정하는지 이해해야 합니다. 투자하는 입장에서 어떻게 찾을 것이냐가 더 중요하지 않나 싶으시겠지만, 투자 받는 스타트업 입장을 이해해야 효율적인 접근 전략을 수립할 수 있으니까요.

우선 기업 규모입니다. 시리즈B 이상, 그러니까 대략 매출액 50억 ~ 100억 원을 기록하며, 매년 두자릿수 이상 성장하고, 이에 따라 기업 가치는 최소 100억~200억 원대 이상의 스타트업들이 일반 기업으로부터 전략적 투자 유치를 검토한다면 가정하죠. 이럴 경우, 우아한형제들이 네이버로부터 투자 받았던 사례처럼 뭔가 아주 명확한 전략적인 목표가 있을 때입니다. 거의 합작 프로젝트에 가까운 상황에서만 투자 받죠.

이유는 단순합니다. 지속성장하고 있는 시리즈B 라운드 스타트업이라면, FI 투자만으로도 충분히 필요한 자금을 충족할 수 있습니다. 투자금은 다다익선이라지만, 대가로 지분을 내줘야 하죠. 때문에 아주 명확한 목적이 없다면, 자금 여유가 있는데 추가 투자를 받을 이유가 없습니다. 시리즈C 라운드를 노리며 한단계 더 사업을 점프업하기 위한다면 외부 투자 유치를 고려하지만, 이 경우엔 몇 백억 원을 필요로 합니다. 때문에 높은 투자 라운드를 원하는 스타트업은 일반 기업이 접근하기 어렵습니다. 즉, 대부분은 전략적 투자 대상이고, 전략적 투자를 받는 기업은 주로 시리즈A 이하 스타트업입니다.

이들은 제품 경쟁력이나 차별성, 기술력, 성장 가능성 등에서 성장잠재력을 지녔지만, 아직 성숙하지 못해 상대적으로 기업 가치는 낮은 스타트업이죠. 그렇다고, 이들 모두 외부 투자자가 나타나면 무조건 OK를 외칠까요? 아닙니다. 아무리 좋은 조건을 불러도 투자 받지 않는 스타트업이 있습니다. 외부 투자 유치는 결코 단 한번으로 끝나지 않기 때문입니다.

잠재력이 훌륭한 스타트업이라면 시리즈A 정도 초기 단계라도 많은 투자자가 자본금을 넣고 싶어하죠. 동시에 4~5 곳의 투자자로부터 제안 받는 경우도 있습니다. 이런 스타트업은 투자자를 고릅니다. 유망 스타트업이 투자자를 선정하는 기준은 ‘명성’과 ‘투자금’의 함수라고 할 수 있습니다.

만약 유망 스타트업이 투자를 딱 한번만 받는다고 결정했다면, 어떻게든 최대로 자본금을 확보할 것입니다. 당연히 최고가를 부르는 투자자에게 가죠. 보통 M&A 때 매각되는 기업 주주들이 매입하는 기업과 시너지 효과보다는 그냥 ‘highest bidder’의 손을 들어주는 이유가 바로 이것입니다.

그런데, 일반적으로 스타트업에게 증자는 수차례 반복하는 일입니다. 유상증자 한번 없이 그냥 성장하다가 외부 기업에 엑싯하는 일도 있지만, 거의 대부분 여러 단계의 시리즈 투자를 거치기 마련이죠. 이는 스타트업 입장에서 투자를 받을 때, 단지 당시 자금 규모 또는 기업 가치 고평가 등으로만 판단하지 않는다는 뜻입니다.

스타트업에 대한 외부 투자자가 하는 첫번째 역할은 이어지는 여러 추가 투자에 대한 마중물입니다. 스타트업은 성장함에 따라 마케팅이나 물류, 시설 설비 증설, R&D 고도화 같은 곳 등에 초기와는 비교할 수 없는 자금을 필요로 합니다. 기간으로 보면 대략 2년~3년 내외마다 추가 투자를 유치해야 하죠.

때문에 초기 투자자가 후속 투자자를 끌고 와줘야 합니다. 스타트업이 유니콘 수준으로 고속 성장을 지속한다면 해당 스타트업 유명세만으로도 투자자가 모이겠지만, 대부분의 스타트업은 기존 투자자가 새로운 투자자를 연결해줘야 합니다. 즉, 투자자가 유명해야 추가 투자 유치가 쉽고, 기업 지분 가치 역시 더 높다는 뜻입니다. 카카오페이지의 경우, 사업 초기 카카오 김범수 의장이 투자하면서 당시 매출은 불과 10악~20억 원대일 때 100억 원 이상의 FI 투자를 받을 수 있었죠.

그런데 전략적 투자자, 즉 전업 투자 네트워크에 속하지 않은 일반 기업이 지분 투자할 때는, 이런 부분에서 매우 큰 약점을 가지고 있습니다. 물론, 30대 그룹에 속할 정도로 커다란 기업이 투자한다면 상황은 다르지만, 그게 아니라면 웬만큼 높게 기업 가치를 평가해도 스타트업 입장에서 규모는 적더라도 후속 투자를 연계해줄 투자자와 저울질할 수 밖에 없는거죠. 전략적 투자자가 명성 높고, 해당 스타트업에 투자한 것을 효과적으로 홍보해준다면 아주 좋은 고려 대상일 수 있겠죠.

물론, 당장 자금 때문에 허덕이고 있는 스타트업이라면 이런 문제를 고려하지 않고 그냥 덜컥 투자 받을 수도 있겠습니다만, 이렇게 돈만 찾는 스타트업의 성공 잠재력은 아무래도 떨어지기 마련입니다.

결국 게임 이론의 딜레마는 여기서도 나타납니다. 스타트업에게 줄 수 있는 것이 많을 때, 즉 명성이 높거나 규모가 아주 크거나, 더 큰 기업 가치로 투자금을 줄 수 있다면, 좋은 스타트업에게 투자할 기회는 늘어납니다. 하지만, 기회비용의 증가를 가져옵니다. 그렇다고 적절하고 합리적인 수준의 투자만 하고 싶은데 스스로 가진 것이 많지 않다면, 좋은 스타트업은 사라지고, 당장 투자 받는 것에만 급급한 스타트업만 줄 설 것입니다.

기업 입장에서 성장 욕심에 당장 투자 대상 스타트업을 찾아 투자하는 것에만 집착한다면, 이 딜레마를 해결하는 것은 매우 어려운 문제입니다. 결국 내 사업의 장기적 경쟁력을 위해 차분히 시장을 학습하면서 역량 있는 스타트업을 찾는 노력을 오랜 시간 지속해야만 해결할 수 있습니다.

글 / 이복연

(현) Corporate Venturing 및 전략적 투자 교육 전문 회사 패스파인더넷 공동대표
(현) 신한금융지주 신한스퀘어브릿지 ‘신한 오픈이노베이션’ 프로그램 메인 코치

한국IBM, 삼성SDI, 롯데미래전략센터 등에서 신사업 전략 수립 및 사업성 분석, 신시장 개척 및 해외 얼라이언스 파트너 발굴, 조직 혁신 프로젝트 등을 수행했다. 2016년 이후 판교스타트업캠퍼스, 신한두드림스페이스, 청년창업사관학교 등 다양한 스타트업 양육 프로그램에서 비즈니스 코치로 700여 이상의 스타트업을 만났고, CJ ENM, 농심 등 여러 대기업의 사내벤처 및 스타트업 관련 프로그램 교육을 진행했다.

정리 / IT동아 권명관(tornadosn@itdonga.com)