스타트업 활용 & 투자 전략 실행 방안 (3) 전담 인력의 내재화 필요성과 고려 사항 1부

연재 개요 및 목차

최근 몇 년 사이, 기존 기업들의 스타트업에 대한 관심과 투자는 크게 늘어났습니다. 특히, 코로나19 이후 일어나는 시장 변화와 온라인화 요구에 따라, (기존 기업들이) 스타트업과 협업하는 일은 필수입니다. 하지만, 스타트업을 활용해 새로운 성장 기회를 잡거나 부족한 점을 보완하는 전략은, 막상 실행하려면 굉장히 막연합니다. 기존 기업 경영진들이 스타트업을 경험하지 못했고, 사내에 스타트업을 이해하는 인력도 부족하기 때문입니다. 전략 수립 조차 어려운 마당에 실행은? 더욱 어렵습니다.

이에 (기업 입장에서) 스타트업을 활용하고, 투자하기 위한 전략을 소개합니다. 또한, 실행을 위한 여러 아이디어를 5편에 걸쳐 연재합니다.

1.포스트코로나 시대의 기업 성장 전략, 스타트업에 물어보자.
2.스타트업 활용 & 투자 전략 사례와 시사점
3.스타트업 활용 & 투자 전략 실행 방안 (1) 세부 실행 전략별 특징과 현실적 기대
4.스타트업 활용 & 투자 전략 실행 방안 (2) 스타트업 발굴과 협업 방법
5.스타트업 활용 & 투자 전략 실행 방안 (3) 전담 인력의 내재화 필요성과 고려 사항

지난 글의 결론으로 기업이 당장 매출을 올려줄 스타트업만을 찾다보면, 결국 M&A만 생각해 지나치게 높은 가격을 지불하는 등의 문제로 이어질 것이라 언급했습니다. 때문에 장기적 관점에서 차분히 시장을 학습하고, 역량 있는 스타트업을 찾는 노력을 지속해야 하며, 이러한 관점에서 지분 투자나 협업이 적절한 방법이라고 이야기했는데요.

그런데 아무리 대기업이라도 장기적인 목적만으로 투자와 협력을 지속할 수는 없습니다. 특히, 관련 임원의 입장에서는 1~2년 내 괜찮은 실적을 만들어야만 하는데, 역량 키운다고 마냥 기다리라는 것은 어려운 이야기죠. 그래서 인력 양육과 조직 문화의 변화, 그리고 단기적 성과 확대 방안을 결합할 필요가 있습니다.

1. 스타트업 발굴 & 투자 전문 인력 보유의 의미

앞선 글에서는 이해를 돕기 위해 자연스레 ‘기업’을 의사 결정 주체로 사용했습니다. 하지만, 사실 기업은 물리적 실체가 없습니다. 기업에 소속해 일하는 사람이 실체죠. 아주 규모가 작은 스타트업이라면 대표자가 곧 회사 전체입니다만, 전략적 투자를 고려할 정도의 규모 있는 기업이라면 대주주와 경영진, 직원들은 서로 다른 입장의 사람입니다. 대주주나 경영진이 스타트업에 대해 방대한 목표 또는 장기적인 희망을 품고 있더라도 현장에서 이를 실천할 역량있는 직원이 없다면 전략적 투자는 허황된 꿈일 수밖에 없습니다. 그저 대주주와 경영진 몇몇의 개인적 투자일 뿐 기업의 전략적 투자는 아닌거죠.

삼성전자, SK텔레콤 등과 같은 초대형 대기업은 수많은 인재를 보유했고, 당연히 스타트업 발굴과 투자, 양육, 사업화를 이끌 수 있는 세계적인 역량의 인력도 많습니다. 자금도 여유있죠. 얼마든지 장기적인 투자도 진행할 수 있습니다. 장기적인 관점에서 뛰어난 인력들이 투자를 진행하고 관리하기에 성공 확률은 계속 올라가고, 경쟁력을 더더욱 강화할 수 있습니다.

네이버나 카카오와 같은 기업은 태생이 스타트업입니다. 가장 트렌드에 민감한 IT 서비스를 제공하고 있기 때문에 비교적 젊은 스타트업 문화 자체도 익숙합니다. 이에 투자 대상 스타트업을 찾고 평가하는 일을 전혀 어려워 하지 않죠. 스타트업과 윈-윈하는 관계도 잘 구축합니다.

위와 같은 선도 기업들과 달리 자금에 여유 없고, 스타트업 이해도도 낮으며, 인력들의 전문성도 떨어지는 중견 기업들이 ‘Corporate venturing’을 사업 전략 중 하나로 만들려면 어떻게 해야 할까요? 우선 전문 인력 확보부터 시작해야 합니다. 이 외에 가용 자금 규모나 조직 전체 역량을 단기간에 늘릴 방법은 없으니까요.

최선의 방편은 이겁니다. 비록 작을지라도 명확한 투자 성공 사례를 만들어내고, 이를 확대 적용하는 것입니다. 하지만, 명확한 투자 사례라는 것은 기업 내부 준비 없이 덜컥 만들어낼 수 없습니다. 마치 주식에 대해 잘 모르는 개인이 무작정 돈을 투자해 큰 수익을 올리기 쉽지 않은 것과 같죠. 때문에 전문 인력을 확보하는 노력부터 시작하는 것이 가장 현실적입니다. 그리고 그 인력에게 투자나 협업 대상 스타트업을 발굴하고, 투자 결정에 대한 의사 결정 권한을 인정해주는 것이 현실적인 정답에 가깝습니다.

기업이 마음 먹는다고 덜컥 외부 인사를 바로 영입할 수는 없습니다. 전문가를 영입했더라도 옆에서 도와 움직여줄 최소한의 인적, 조직적 기반을 마련해야 하죠. 그래서 보통 일종의 사전 준비 작업으로 신사업팀이나 오픈 이노베이션팀을 조직하고, 해당 팀에 스타트업 투자 준비를 요청합니다. 그런데 이같은 과정은 해당 팀이 충분한 학습과 경험을 쌓을 기간, 최소한 2~3년 동안 성과를 기대하기 어렵습니다. 너무 오래 걸리죠. 신제품 출시나 M&A 등과 비교해 결실을 맺을 때까지 너무 오래 걸리기에 그냥 포기하는 것과 별반 다를 바 없습니다. 기업은 실적 없는 부서를 오래 유지하지 못하는게 정상이니까요.

그래서 스타트업 발굴과 투자에 대한 전문성을 지니고, 대기업 문화를 경험하거나 이를 이해할 수 있는 인력을 채용해야 합니다. 꼭 외부 인력이어야 하느냐? 그렇지는 않습니다. 다만, 아직까지 우리나라에서 스타트업 발굴과 투자를 직접 경험한 전문가는 매우 제한적입니다. 대기업을 제외하면 내부에 적합한 인력을 찾기 쉽지 않다는 뜻이죠. 혹여 내부에 어울리는 인력이 있다? 당연히 차출 1순위여야 합니다.

2. 전문 인력 채용시 중점 체크 항목

만약 외부에서 인력을 채용했다면, 어떤 부분을 중요하게 확인해야 할까요? Corporate Venturing의 성공 요건을 생각해보면, 요구 조건을 정리할 수 있습니다. 여러 차례 언급했듯 Corporate Venturing 전략의 성공 요건은 기업체가 (1) 장기적인 관점에서 명확한 목표를 가지고 있다, (2) 목표에 맞춰 여러 스타트업을 발굴하고 검증할 수 있다, (3) 다양한 스타트업 양육과 협업을 이끌어 낼 방법을 가지고 있다, (4) 기업과의 시너지를 고려한 적절한 가치 평가를 할 수 있다, (5) 최적의 타이밍에 투자나 협업을 집행할 실행력을 갖추고 있다, (6) 한 두 번의 실패나 부진에 대해 멈추지 않고 계속적으로 시도한다 등일 것입니다.

채용할 전문 인력은 위 (1)~(6) 항목의 문제를 직접 해결하거나, 또는 해결할 방안을 찾아 경영진과 관련 현업 부서를 설득할 수 있는 사람인 것이죠. 주의해야 할 것은, 낮은 직급의 직원 한두명이 아니라 고위 직급자여야 합니다.

국내 대기업 중에서 가장 활발하게 CV 전략을 실행하는 것으로 판단하는 GS홈쇼핑은, 전담 인력이 BCG 컨설턴트를 역임하고, 액센추어 코리아 경영컨설팅 그룹에서 대표로 역임했던 박영훈 부사장입니다. 박 부사장은 2014년 GS 홈쇼핑에 합류한 뒤, GS의 스타트업 발굴 및 투자 운영 역량을 어지간한 벤처캐피탈보다 높은 수준으로 끌어올렸다는 평가를 받고 있습니다. 롯데 엑셀러레이터의 경우에도 설립시 조기 안착을 위해, G market 초기 창립 멤버이자 현재 은행권 청년 창업 재단 디캠프 대표를 맡고 있는 김영덕 상무를 영입했죠.

물론, 중견 기업 입장에서 대기업 수준으로 인재를 영입하는 것은 어렵겠습니다. 하지만, 상당한 전문성을 갖춘 인력을 채용해 CV 전략 방향을 잡고, 실행 위한 로드맵을 짤 수 있도록 지원해야만 하는 것은 똑같습니다.

해당 인력에게 기대해야 하는 전문성은 두 가지입니다.

첫째, 대기업 성장 전략을 설계할 수 있는 전략적 시각입니다. 단순히 스타트업이나 창업에 대한 이해가 많거나, 투자금을 가지고 스타트업에 투자해본 경험이 아닙니다. 스타트업의 속성을 충분히 이해하고 있는 상태에서 어떻게 대기업 성장 전략과 통합할 수 있는지 그려내야 하기 때문입니다. 최고 경영진이나 대주주가 아무리 CV를 기업 성장 전략으로 생각해도 성공 경험 없는 상태에서는 계속 의심하고 불안할 수밖에 없습니다. 한 두번 지시했다가 방향성이 명확해지지 않고, 진도가 나가는 것 같지 않으면 중도에 그만두고 싶어질 수 있죠. 이들의 불안을 확신으로 바꿀 수 있는 인사이트를 제공할 수 있어야 합니다. 지금 기업 성장 전략에서 어떤 요소가 부족하고 CV가 얼마나 훌륭하게 이를 채워줄 수 있는지에 대해서 알려주는 것이죠.

둘째, 전문성은 적절한 협업 대상 또는 투자 대상 스타트업을 찾아내는 스킬입니다. 보통 기업 M&A 대상 후보군은 기존 투자은행이나 전략 컨설팅, 회계 회사, 로펌 등을 통해 정보를 전달받을 수 있습니다. 한 기업이 특정 시점에 M&A를 고민하는 회사는 많아봐야 수십개 수준이기 때문입니다.

하지만, 스타트업은 이런 정보처가 없습니다. 한해 설립하는 스타트업 수는 10만 개 이상입니다. 특정 분야의 전문이라는 스타트업이 얼마 지나지 않아 피봇팅해 다른 분야에서 활동하는 경우도 있습니다. 지금까지 외부 투자나 정부 지원금 등을 받지 않아 외부에 전혀 알려지지 않은 경우도 있죠. 이런 스타트업들을 찾아내고, 3~4 차례 미팅만으로 스타트업을 파악하고, 협업시 얻을 수 있는 시너지를 파악해야 합니다. 쉽지 않은 일이죠.

때문에 많은 스타트업과 개인적으로 네트워크를 구축하고, VC나 액셀러레이터, 신용보증기금 및 기술보증기금, 정부 지원 프로그램 등과 인연을 맺고 있는 인력이어야 합니다. 그래야 초기 스타트업을 어떻게 발굴할 것인지 생각해낼 수 있기 때문이죠. 흔히 판교나 테헤란로에 테크 스타트업들이 모여 있다고 이야기하지만, 막상 이들을 만나서 진지하게 이야기하려면 어디를 갈지 알 수 없습니다. 즉, 이를 안내할 수 있는 가이드여야 합니다. 그리고 경험과 네트워크을 통해 찾은 스타트업 본질을 파악해 전략적 투자자와 연결할 수 있어야 합니다.

기업에 따라서는 업무 담당 인력 채용보다 외부 액셀러레이터나 벤처캐피탈을 선정하는 경우도 있습니다. 선정사에 스타트업 발굴 업무를 위임하죠. 하지만, 권장하지 않습니다. 외부 액셀러레이터나 VC와 상대할 내부 인력은 언젠가 반드시 필요할 뿐더러, 외부 업체에게 CV 전략에서 가장 중요한 업체 발굴을 맡겨버리는 것이라 시간이 지나도 기업 내부를 바라보는 역량은 쌓이지 않습니다. 물론 이들에게 초기 조언을 얻는 것은 좋지만, 스타트업 발굴과 평가, 투자 가치 평가 등은 최대한 내부 역량으로 해결하는 것이 장기적 성공을 위한 지름길이라고 생각합니다.

3. 전문 인력 활용 방안

기업 CV 전략 방향성을 명확히 정리할 수 있고, 실제 스타트업을 찾고 평가할 수 있는 인력을 확보했다면, 이제는 인력을 최대한 활용할 수 있어야 합니다. 전문 인력이 담당해야 하는 일은 아래와 같죠.

첫번째 할 일은 당연히 기업 Corporate Venturing 전략을 수립하는 일이어야 합니다. 기존에 기업 내부에서 진행했던 organic growth, M&A 전략 등을 충분히 살펴보고, 어떤 영역에서 CV 전략을 실행할 수 있는지, 제대로 활용하기 위해서 조직적으로 어떻게 준비해야 하는지, 자금과 인력 투입은 어느 정도 이뤄져야 하는지, 그리고 이러한 노력을 통해 단기, 중장기적으로 어떤 성과를 기대할 수 있는지 등을 체크할 수 있어야 합니다. 만약 외부에서 채용한 인력이라면 어차피 조직 적응을 위해 몇 달 정도 필요하기 때문에 이 기간 동안 CV 전략을 수립하도록 하는 것이 최선입니다.

두번째 할 일은 잠재력있는 스타트업 Long list를 만들고 본격적인 투자 또는 협업 대상 스타트업을 발굴, 관리하는 것입니다. 기업 규모에 따라 차이는 있겠지만, 최소한 반기에 100~200여 스타트업을 들여봐야 합니다. 사업 모델이나 기술적 성숙도 등 사업적 역량도 중요하지만, 창업팀 성향이나 협업 의사, 기존 지분 관계 등도 잘 살펴야죠. 이러한 관리 과정을 통해 지분 관계 없이 협업을 원하면서 역량을 지닌 스타트업은 어디인지, 협업보다 투자하면서 장기적으로 지켜볼 스타트업은 어디인지, 협업이나 투자한다면 구체적으로 어떤 프로젝트를 얼마나 함께 할 것인지 등을 정리해야 합니다.

세번째 할 일은 최적 후보로 선정한 스타트업 short list를 만들고, 해당 스타트업과 긴밀한 관계를 유지하는 것입니다. 투자나 협업을 진행 중인 스타트업 관리는 당연하고, 잠재력이 높은 스타트업 관리도 진행해야 합니다. 스타트업은 빠르게 성장하고 변화하기 때문입니다. 크게 성장하지 못할 것이라 예상한 스타트업이 갑자기 유망 스타트업으로 발전하는 경우는 흔합니다. 반대로 갑자기 주저앉는 경우도 많죠. 프로야구 스카우트처럼 잠재력 있는 스타트업을 꾸준히 관찰해야만 제대로 원하는 스타트업을 발굴할 수 있죠.

네번째 할 일은 대내적으로 기업 내부에서 스타트업 이해도를 높이고 협업을 촉진시키는 것입니다. ‘대기업이나 스타트업이나 같은 기업인데 뭐 특별할 것이 있느냐?’는 의문을 많이 듣습니다. 하지만, 개인 경험상 둘은 정말 다릅니다. 마치 ‘화성에서 온 남자, 금성에서 온 여자’처럼, 거의 모든 점에서 바라보는 시각이 다르고, 임직원의 태도가 다르고, 성장 방법이 다르고, 결과에 대한 평가가 다릅니다. 이렇게 이질적인 존재를 활용해 기업이 성장하겠다는 전략은 아무리 담당자가 능력이 좋아도 쉽지 않습니다.

때문에 기업 전반에 걸쳐 CV 전략에 대한 합의가 필요하고, 스타트업이라는 조직을 이해할 수 있어야 하고, ‘어떻게 하면 내 사업부에 스타트업을 활용하는 것이 좋을까?’는 훈련이 필요합니다. 기존 사업 시각에서 벗어나길 거부하는 경영진도 설득해야 합니다.

2부로 이어집니다.

글 / 이복연

(현) Corporate Venturing 및 전략적 투자 교육 전문 회사 패스파인더넷 공동대표
(현) 신한금융지주 신한스퀘어브릿지 ‘신한 오픈이노베이션’ 프로그램 메인 코치

한국IBM, 삼성SDI, 롯데미래전략센터 등에서 신사업 전략 수립 및 사업성 분석, 신시장 개척 및 해외 얼라이언스 파트너 발굴, 조직 혁신 프로젝트 등을 수행했다. 2016년 이후 판교스타트업캠퍼스, 신한두드림스페이스, 청년창업사관학교 등 다양한 스타트업 양육 프로그램에서 비즈니스 코치로 700여 이상의 스타트업을 만났고, CJ ENM, 농심 등 여러 대기업의 사내벤처 및 스타트업 관련 프로그램 교육을 진행했다.

정리 / IT동아 권명관(tornadosn@itdonga.com)