스타트업 활용 & 투자 전략 실행 방안 (1) 세부 실행 전략별 특징과 현실적 기대 1부

연재 개요 및 목차

최근 몇년 사이, 기존 기업들의 스타트업에 대한 관심과 투자는 크게 늘어났습니다. 특히, 코로나19 이후 일어나는 시장 변화와 온라인화 요구에 따라, (기존 기업들이) 스타트업과 협업하는 일은 필수입니다. 하지만, 스타트업을 활용해 새로운 성장 기회를 잡거나 부족한 점을 보완하는 전략은, 막상 실행하려면 굉장히 막연합니다. 기존 기업 경영진들이 스타트업을 경험하지 못했고, 사내에 스타트업을 이해하는 인력도 부족하기 때문입니다. 전략 수립 조차 어려운 마당에 실행은? 더욱 어렵습니다.

이에 (기업 입장에서) 스타트업을 활용하고, 투자하기 위한 전략을 소개합니다. 또한, 실행을 위한 여러 아이디어를 5편에 걸쳐 연재합니다.

1.포스트코로나 시대의 기업 성장 전략, 스타트업에 물어보자.
2.스타트업 활용 & 투자 전략 사례와 시사점
3.스타트업 활용 & 투자 전략 실행 방안 (1) 세부 실행 전략별 특징과 현실적 기대
4.스타트업 활용 & 투자 전략 실행 방안 (2) 스타트업 발굴과 협업 방법
5.스타트업 활용 & 투자 전략 실행 방안 (3) 전담 인력의 내재화 필요성과 고려 사항

세부 실행 전략별 특징과 현실적 기대

기업은 R&D, 마케팅과 영업 또는 신사업팀 등 내부 자원을 활용한 ‘organic growth’를 기대하기 어려울 때 눈을 외부로 돌립니다. 이러할 경우, 지금까지는 보통 M&A를 통해 시장 지배력을 높이려고 하거나, 새로운 산업에 들어가는 방법을 사용했습니다. 하지만, M&A는 그 특성상 상당한 확신과 투자 결심이 아니면 실행하기 매우 부담스러운 전략입니다.

최근 몇 년간 기술은 급격한 시장 변화를 이끌었습니다. 고객 변화 역시 예측할 수가 없었죠. 기존 기업이 완전히 장악하고 있던 시장조차도 신흥 스타트업에게 삽시간에 자리를 내주는 경우가 많아지고 있습니다. 그래서 기존 기업들이 과거처럼 내부역량도, M&A도 아닌 ‘가능성 높은 스타트업과 협력’ 또는 ‘지분투자를 통한 협업’ 등을 통해 성장을 추구하고 있습니다. 이 전략을 ‘Corporate Venturing’이라고 합니다. 기업체가 마치 벤처캐피탈(VC)처럼 스타트업에 투자하되, 투자 과실로서 새로운 사업 기회와 외형 성장을 추구하는 전략입니다. 내부에 있던 신사업팀을 외부 스타트업에서 찾는 셈이죠.

Corporate Venturing 전략은 투자규모와 결심 정도에 따라 대략 5가지 정도로 나눠 볼 수 있습니다. 이번 글에서는 각 전략의 세부적 특성과 실행 과정, 그리고 이 전략의 효과를 극대화하기 위해 필요한 고려 요소들을 이야기나눠 보겠습니다.

1. 스타트업 활용과 투자의 세부 실행 전략 종류

(1) 사내벤처 프로그램

a. 의미 및 특징 : 기업이 새로운 사업 아이디어를 지닌 직원들에게 적극적으로 사업화하라고 지원하는 프로그램입니다. 90년대말 닷컴 붐 시절 국내에서 인기있었고, 네이버(삼성 SDS), 지마켓(인터파크) 등 유명한 성공 사례를 만들어낸 전략입니다.

사내벤처 프로그램은 사업 아이디어를 낸 직원이 직접 예비 창업자가 되어 사업화에 도전한다는 점에서 단순 아이디어 제출에 그치는 ‘사내 제안 제도’와 다릅니다. 또한, 예비 창업자가 자신이 회사에서 하던 업무와 전혀 연관 없는 아이디어여도 사업을 추진한다는 점, 사업 지분의 상당 부분을 가지고 간다는 점 등에서 회사 경영진이 공식적으로 지시한 사업 아이템을 직원으로서 추진하는 R&D팀 또는 신사업팀의 사업과도 차이납니다.

b. 실행 과정 : 보통 사내벤처 프로그램은 기업내 전략기획 또는 신사업팀에서 담당합니다. 다만 2016년, 그러니까 국내에 스타트업이 관심의 중심으로 들어오기 전까지는 주로 인사팀에서 조직문화 활성화 프로그램 중 하나로 운영하는 경우가 많았습니다. 그 이후에는 전략적 투자를 담당하는 기획팀이나 신사업팀에서 주도하고 있으며, 회사 내부에 오픈 이노베이션 담당 부서가 있는 경우엔 이 부서가 운영합니다.

조직 내부에 공지한 뒤, 지원을 받기까지 한 달 정도 시간을 줍니다. 이 정도 시간은 있어야 평소 관심있던 아이디어를 사람들 앞에서 발표할 수 있는 ‘기획안’으로 발전시킬 수 있으니까요. 참여자를 늘리고 프로그램의 흥행을 위해 지원시 제출하는 서류를 최소화, 많은 아이디어를 모을 수 있도록 준비합니다. 매출 1조 원 이상의 소비재 기업 기준, 평균적으로 한해 대략 20여 아이디어를 제출합니다.

이후 서류 및 발표 등을 통해 선발한 5~10개 팀에게는 다시금 한두 달의 시간과 아주 약간의 사업화 지원금을 제공합니다. 대략 아주 초기 시제품을 만들거나, 간략한 소비자 조사를 시도하고, 외부 전문가 인터뷰 등을 다닐 수 있는 비용이죠. 이 기간 동안 실무에서 배제하는 경우는 없습니다. 선발 팀들은 업무 시간 이외에 엑스트라 근무를 하는 셈입니다만, 자기 아이디어를 구체화하는 과정에서 만족도는 대체로 높습니다. 스타트업 창업 인큐베이팅이나 코칭 등에 전문성이 있는 업체들을 불러 창업 기본 소양 및 구체적 사업화에 대한 교육을 진행하는 경우도 많습니다.

최종적으로 1~2팀을 선발합니다. 이 팀들은 6개월~1년 정도 아예 현업을 떠나 아이디어 사업화에만 매달립니다. 사업화를 위한 지원금도 제공하고, 사업화에 실패했을 경우 떠난 부서로 복귀할 수 있다는 조건 등도 함께 제공랍니다. 이 정도의 안전판은 있어야 사내벤처에 직원들이 도전할테니까요.

사업화에 성공하면 그 때는 본사와 사내벤처간 지분 협상을 거쳐 독립합니다. 보통 일정 금액을 무이자로 대출해주거나 혹은 20% 내외 지분율 정도로 본사와 엮여 있지만, 사업적으로나 관리적으로 완전히 독립해 움직입니다.

(2) Value chain partnering

a. 의미 및 특징 : 기업체가 보유한 경영 자원, 즉 R&D, 제조, 물류, 마케팅, 영업망 등의 자원을 외부 스타트업이 사용할 수 있도록 계약하고, 이를 통해 기존 기업은 내부 자원 활용도 제고 및 신시장에 대한 학습을, 스타트업은 해당 자원에 대한 비용을 절감해서 경쟁력을 키우는 전략을 말합니다. 윈-윈 전략인 셈입니다.

기존 대기업은 스타트업에 대해 잘 알지 못하는 반면 스타트업들은 대기업들에 대해 많은 것을 알고 있습니다. 특히, 스타트업은 대기업으로부터 지원 받을 기회를 끊임없이 찾고 있죠. 자본이 부족하기 때문에 항상 부족한 것 투성이니까요. 그래서 스타트업들은 도움받을 자원을 보유한 대기업에 직접 연락하기도 하고, 아니면 이런저런 네트워크를 통해 협업을 시도합니다. 대기업 담당자가 연락 온 스타트업을 무시하지만 않는다면 미트박스와 오뚜기 같은 성공 사례들을 만들 수 있습니다.

b. 실행 과정 : 통상적인 기업간 협약과 똑같습니다. 특히, 마케팅이나 영업, 물류, 제조 등은 공동마케팅이나 위탁생산, PB 제조 등과 거의 유사합니다. 단지 파트너사의 규모가 매우 작을 뿐이죠.

R&D의 경우 보통 스타트업이 특정 요소 기술 영역에 전문성을 갖췄지만, 상업적 가치를 가지는 수준의 완성품이 되지 못하는 경우거나 대기업 제품에 탑재해야만 판매할 수 있는 경우 등입니다. 예를 들어보죠. 자율주행차 관련 스타트업이 전체 자동차를 만드는 경우는 거의 없습니다. 대부분 자동차 일부분에 해당하는 소프트웨어를 만들거나 각종 센서 중 기술 한두 개를 보유하고 있죠. 이는 결국 완성차 업체에 수많은 부품사가 있는 것과 유사합니다. 모든 부품을 완성차 업체가 독자적으로 만드는 것은 매우 비효율적이니까요. 스타트업과의 R&D 협업은 이런 맥락입니다. 해당 기업 내부적으로 추진하기 어려운 경우에 ‘공동개발’ 같은 형태를 띄게 됩니다.

유의할 점은 대기업쪽에서 일반적인 거래에 비해 낮은 비용만 받던지 아니면 평소라면 오픈하지 않았을 기술까지 오픈하는 것처럼 스타트업에 일정한 혜택을 주어야 한다는 겁니다. 바로 이 점이 다른 대형 기업체와의 협업과 다른 점입니다. 일례로 유통사 PB를 이야기 해보겠습니다. 유통사의 PB 제안을 받는 제조업체는 보통 이 제안을 싫어합니다. 자기 브랜드 제품은 훨씬 비싸게 팔 수 있는데, PB 제품 판가는 그 판매가의 절반도 안되는 경우까지 생기니까요. 하지만, 공장 가동율이 올라가서 자기 브랜드 제품 제조 원가를 개선할 수 있습니다. 때문에 PB 제품을 생산하죠.

제한된 영역이지만 매우 특수한 기술력이나 차별성을 가진 스타트업과 협업하는 경우, 그 스타트업에게 PB제조업체가 누리는 원가절감 효과 같은 혜택이 있어야 대기업과 협업합니다. 대기업이 유명하고 자원도 많아서 협업을 제안한다는 사실 자체를 혜택이라고 생각하는 경우도 많습니다. 하지만, 스타트업은 규모가 작기 때문에 충분한 경쟁력을 갖춘 경우 꼭 대기업과 협업하지 않아도 살아남아 기술력을 쌓아 올려나갈 방법이 많습니다. 탄생 자체가 독립적인 기업이 스타트업이니까요. 그래서 이들과 협업하려면 뭔가 당근을 내놓아야 합니다.

(3) Open innovation

a. 의미 및 특징 : 초기 오픈 이노베이션 의미는 R&D에 대한 아이디어나 기술적 돌파구를 외부 업체와 전문가의 조언을 통해 확보하는 전략을 의미했습니다. 하지만, 요즘은 대기업이 스타트업에 지분투자 등으로 관계를 형성한 후 이 스타트업을 활용해 새로운 기술을 이해하거나, 새로운 시장에 진출하려는 전략을 의미합니다.

다만, 지분투자 대상인 스타트업의 크기나 성격은 매 상황마다 다르기 때문에 얼마 정도로 투자하는 것이 맞다는 법칙은 존재하지 않습니다. 통상적으로 기업체들이 원하는 오픈 이노베이션 목적, 즉 새로운 시장과 기술에 대한 tapping이라면, 해당 스타트업 지분의 20% 미만을 매입하는 것이 일반적입니다. 전략적 목적이 강하기 때문에 보통 시리즈A 단계 이전 스타트업을 대상으로 합니다. 이 경우 투자 금액은 수억~20억 원 내외가 되죠.

b. 실행 과정 : 단순 거래 계약이 아닌 지분 인수이기 때문에 대상을 찾는 과정에 꽤 많은 시간과 인력을 투입합니다. 경영진이 단독으로 스타트업 투자를 결정할 수도 있습니다만, 회사내 실무 인력들이 스타트업에 대한 가치판단, 즉 일종의 due diligence를 할 수 있어야 합니다. 스타트업 사업 모델 및 시장이 낯선 경우가 많고, 스타트업 경영진에 대한 판단에도 많은 정보가 필요하기 때문입니다.

작은 기업체의 경우엔 경영자나 대주주가 외부 네트워크 등을 통해 얻은 정보를 기반으로 모든 의사결정을 하고, 중견 기업체의 경우엔 기획팀이 맡아서 처리합니다. 대기업도 처음에는 기획팀이 맡아서 투자하다가 투자 대상 스타트업이 늘어나면 이를 전담할 ‘오픈 이노베이션 팀’을 만드는게 보통입니다. 이 팀의 가장 중요한 역할은 투자 스타트업을 발굴하는 것과 스타트업의 보유 기술력 또는 경쟁력을 확인하는 것이죠. 오픈 이노베이션에 참여할 스타트업을 공개모집하는 경우도 있지만, 대부분은 스타트업 액설러레이터나 VC, 창업 지원 정부 지관 등이 개최하는 스타트업 소개 행사(‘데모데이’ 또는 ‘IR 행사’)에 기업체 실무자가 참여한 후 참여 스타트업을 대상으로 리스트를 좁혀 나갑니다.

물론, 규모와 기술력이 아주 좋은 스타트업은 IB나 PE 등이 소개하는 경우도 있습니다만, 이들이 소개하는 스타트업은 최소 시리즈B 이상, 즉, 기업가치가 100억 원대를 훌쩍 넘기는 경우가 많습니다. 오픈 이노베이션을 경험하지 않은 기업체가 초기에 활용하기엔 무리가 있죠. 대상을 결정하고, 지분을 투자하면 이후 분기 단위 정도로 사업 진도에 대한 보고를 받을 수 있습니다. 하지만, 스타트업 속성상 페이퍼(보고)만으로 파악하기는 매우 어렵습니다. 때문에 실무자를 해당 스타트업 이사로 임명해서 주기적 관리를 시도하는 방법을 많이 사용합니다.

(4) 액셀러레이팅

a. 의미 및 특징 : 스타트업을 통해 새로운 기술과 인력, 성장 기회를 잡겠다는 전략에는, 좋은 기술과 경쟁력을 보유했지만 아직 저평가된 스타트업을 찾아내는 역량이 절대적입니다. 하지만, 이건 스타트업 투자를 전업으로 하는 벤처캐피탈리스트조차 입에 달고 하는 말입니다. 그만큼 좋은 스타트업을 찾는 것은 어렵습니다. 때문에 규모 있는 기업은 직접 찾지 않습니다. 아예 관심 분야 스타트업을 직접 모은 후 성장을 지원하고, 그 과정에서 잠재력과 가치를 판단하는 방법을 사용합니다. 이것이 바로 액셀러레이팅입니다.

스타트업 산업에는 정부에 ‘액셀러레이터’라고 등록되어 있는 업체들이 있습니다. 스타트업을 발굴하고, 필요한 교육과 네트워킹 등을 제공하면서 괜찮은 업체에 지분을 투자하고, 이를 회수해서 성장해가는 사업 모델을 가진 전문업체입니다. 중기부에 일정한 조건을 갖춰 등록하죠. 여기서 언급하고 있는 액셀러레이팅은 기업이 이렇게 공식적으로 액셀러레이터 법인을 세워서 등록하는 것과 그렇지 않고 그냥 스타트업을 모은 후 성장 기회를 제공하는 방식 둘 다를 의미합니다.

롯데는 공식적인 액셀러레이터를 가지고 있습니다. GS홈쇼핑은 800여개 이상의 스타트업에 투자하고 성장을 지원하지만, 공식적으로 액셀러레이터를 등록하지는 않았습니다. 즉, 공식 등록 여부 보다 여러 스타트업을 발굴하고, 이들에게 필요한 금전적, 비금전적 지원을 제공할 준비가 되어 있느냐가 핵심입니다.

b. 실행 과정 : 대기업의 경우 매년 수십억~수백억 원을 여러 스타트업에 투자하기 때문에 보통 액셀러레이터 또는 전담 조직을 만드는 것에서 시작합니다. 이후 지원과 양육 내용, 모집 분야 등을 확정하면 스타트업을 모집하고, 최소 6개월에서 1년 정도 양육 과정을 거칩니다. 이 양육 과정에서 기업에 대한 충분한 이해와 잠재력을 판단한 후 지분투자할 회사에는 투자하고, 아닌 스타트업은 내보내죠.

기업이 준비해야 하는 것은 공간과 양육 프로그램입니다. 통상 액셀러레이팅 프로그램은 실행 주체가 어느 곳이든 선발 스타트업에게 근무 공간을 제공하는 것이 가장 기본적인 혜택입니다. 하지만, 유휴 공간을 가지고 있다면 몰라도 이를 위해 따로 사무실을 마련하는 것은 번거롭고 복잡한 일이죠. 때문에 선발은 직접 하지만 사무실 공간은 통째로 빌려서 사용하기도 합니다. 스타트업 교육 프로그램 역시 외부 전문 업체 도움을 받거나 아예 위탁하는 경우가 많습니다. 물론 기업 운영팀이 독자적으로 교육을 진행하기도 하지만, 이 부분은 아무래도 전업으로 스타트업들을 양육하고, 교육하는 업체들이 더 비용 효율적이죠.

양육 기간은 이들 업체들이 모여서 자기들의 사업 내용을 대중들에게 소개하는 데모데이를 끝으로 종료합니다. 기업체 입장에서 자기들이 돈을 들여 운영한 프로그램을 홍보할 수 있고, 다른 좋은 스타트업을 모집할 수 있는 기회로 만들 수 있으며, 괜찮은 스타트업에 함께 투자할 가능성이 있는 전업투자자도 만날 수 있죠. 때문에 보통 성황리에 개최되는 편입니다. 최종 선발된 스타트업에는 약간의 지분투자가 들어가면서 앞서 설명한 오픈 이노베이션의 관리 과정과 통합됩니다.

(5) Corporate Venture Capital (CVC)

a. 의미 및 특징: 금융업이 아닌 산업을 운영하는 기업체가 자신들의 사업과 전략적 시너지를 낼 수 있는 스타트업들을 직접 찾아내고, 투자도 진행하는 투자 전문 회사를 차릴 수 있습니다. 이런 형태의 펀드 또는 기업을 Corporate Venture Capital (CVC) 라고 합니다. 대기업의 경우 법적인 제약이 매우 많지만 설립할 수 이는 길이 열렸습니다. 최근 중견 기업이 매우 주목받는 스타트업 투자 방식이죠.

CVC라는 이름에서 유추할 수 있는 것처럼 일반 기업이 투자하는 전략적인 측면을 포함합니다. 그리고 VC로서의 재무적 수익도 동시에 추구하는 방안입니다. 기본적으로 VC 기반이 되는 펀드의 유지 기간은 대부분 7~8년 수준입니다. 즉, 초반 4년 정도 열심히 투자하고, 이후 4년은 보수적으로 운영하면서 투자 수익을 현실화하고 투자자에게 수익을 돌려줘야 할 의무가 있는 조직입니다. 반면 CVC는 기한이 정해져있지 않은 대기업 자본을 기반으로 하기 때문에 훨씬 더 전략적이고 장기적으로 투자할 수 있습니다. 지금은 매우 미미한 기술이지만 10여년 정도 뒤에 꽃 피울 수 있다면? VC입장에서는 부담스럽지만 CVC는 투자를 감행할 수 있죠.

미국의 경우에는 2018년까지 전체 벤처 투자 자금의 23%가 CVC에서 투자했습니다. 이들의 투자 수익률 역시 장기적이고 전략적인 투자, 그리고 스타트업 사업 자체를 직접 성장 시킬 수 있는 모태 기업체의 존재 등으로 인해 일반 VC보다 수익률이 높다고 알려져 있습니다. 반면, 국내의 경우 VC와 특별한 차별점을 만들지 못해 수익률의 차별성은 보이지 않는다고 합니다.

이미 1980년대부터 활발하던 미국의 CVC 역시 대비 국내의 CVC 역사가 매우 짧고, 스타트업이 각광받기 시작한지도 몇 년 되지 않았기 때문인데요. 이에 대한 전문 인력도 매우 소수이고, 특히 대기업 펀드의 전략적 장점을 최대한 활용할 수 있는, 대기업의 사업과 투자 운영, 그리고 스타트업 사업에 대한 동시 전문성을 가진 인력이 아직 한참 부족하기 때문입니다.

그리고 현장에서 지켜본 바로는 기업이 CVC나 펀드를 설립할 때 전략적 목표를 명확히 설정하지 않은 상태에서 최고경영자의 의사 결정에 따라 덜컥 세우는 경우가 있습니다. 이렇게 되면 펀드 운영을 책임지는 실무자는 실현시키기 어려운 전략 목표보다는 그냥 수익률에 집중하는 태도를 보입니다. 국내 CVC가 그 이름과 다르게 수익 중심으로 운영하는 이유 중 하나겠지요. CVC는 매우 큰 대기업에서만 할 수 있을 것으로 보입니다만, 이랜드벤처스나 코맥스벤처러스 (공식적으로는 액셀러레이터) 같은 기업에서 볼 수 있는 것처럼, 중견기업 투자도 활발하게 전개되고 있습니다.

b. 실행 과정 : 조성 펀드 자체가 큰 돈이고, 인력을 확보와 운영 등에도 모두 상당한 비용이 소모됩니다. 그리고 이들 운영 인력들은 대기업 속성을 이해하면서도 VC로서 투자 자금 운영 역량을 동시에 보유한 인력이어야 합니다. 때문에 쉽게 확보하기 어렵습니다. 몸값이 높은데다 인력난도 생기기 쉽다는 뜻입니다.

이처럼 투자액 규모나 인력 문제 때문에 CVC를 준비한다는 것은 기업체 경영진이 아니라 최고경영자가 결단 내려야 하는 일이고, 결단을 내려도 준비와 설립 과정에 6개월은 소요되는 일입니다. 물론 그 뒤엔 다시 투자 대상 스타트업을 발굴하는데 다시 6개월 이상을 소진해야 하겠죠. 구체적인 실행은 모두 최고경영자의 결단 이후 가능한 사안입니다.

2부로 이어집니다.

글 / 이복연

(현) Corporate Venturing 및 전략적 투자 교육 전문 회사 패스파인더넷 공동대표
(현) 신한금융지주 신한스퀘어브릿지 ‘신한 오픈이노베이션’ 프로그램 메인 코치

한국IBM, 삼성SDI, 롯데미래전략센터 등에서 신사업 전략 수립 및 사업성 분석, 신시장 개척 및 해외 얼라이언스 파트너 발굴, 조직 혁신 프로젝트 등을 수행했다. 2016년 이후 판교스타트업캠퍼스, 신한두드림스페이스, 청년창업사관학교 등 다양한 스타트업 양육 프로그램에서 비즈니스 코치로 700여 이상의 스타트업을 만났고, CJ ENM, 농심 등 여러 대기업의 사내벤처 및 스타트업 관련 프로그램 교육을 진행했다.

정리 / IT동아 권명관(tornadosn@itdonga.com)