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[CEO 열전 : 드류 휴스턴] USB 휴대 귀찮아... 아이디어로 13조원 가치 드랍박스 일궈내다

강일용

[IT동아 강일용 기자] 클라우드 스토리지(저장소) 서비스 '드롭박스(Dropbox)'가 3월 23일 미국의 주요 증권거래소 가운데 한 곳인 나스닥(NASDAQ)에 성공적으로 입성했다. 21달러로 책정된 초기 공모가는 당일 한 주당 28달러에 도달했고, 일주일만에 31달러까지 상승했다. 덕분에 드롭박스의 시가총액도 122억 달러(약 12조9700억 원)에 도달했다.

드롭박스

드롭박스는 일반 사용자용(B2C) 클라우드 저장소를 제공하는 서비스다. 아마존, 마이크로소프트, 구글 등 몇몇 기업이 시장을 과점하고 있는 기업용 클라우드 컴퓨팅 서비스와 달리 일반 사용자용 클라우드 저장소 시장의 상황은 그야말로 춘추전국시대나 다름없다. 미국, 중국에만 수백 개가 넘는 업체가 존재한다. 국내도 예외는 아니다. 우리가 흔히 접할 수 있는 '웹하드'라는 이름으로 많은 클라우드 저장소가 성업 중이다. 비공식적으로 전 세계 클라우드 저장소 1위로 추측되는 텐센트 '웨이윤'의 경우 사용자가 수십억 명을 넘는 것으로 알려진 상태다.

드롭박스는 이렇게 별의별 업체가 난립하는 클라우드 저장소 시장에서 두각을 드러낸 회사다. 드롭박스가 경쟁자들을 제치고 성공적으로 상장할 수 있었던 비결은 무엇일까? 드롭박스의 창업자이자 최고경영자인 드류 휴스턴(An'drew' W Houston)의 행적을 통해 그 비결을 알아보자.

드롭박스
<드류 휴스턴 드롭박스 CEO/ 출처 드롭박스>

천재 프로그래머, 실패를 거쳐 드롭박스를 창업하다

"타고난 천재가 실패를 맛본 후 방황하다가 다시금 재기해 세계 최고의 회사를 일궈내다."

영화 각본으로 쓰기에도 조금 진부한 얘기지만, 실리콘밸리에서는 자주 볼 수 있는 사례이기도 하다. 드류 휴스턴이 바로 여기에 해당한다. 그는 어린 시절부터 컴퓨터 신동으로 통했다. 1983년 미국 하버드대 출신 엔지니어인 아버지와 도서관 사서인 어머니 사이에서 태어난 휴스턴은 다섯 살 때(1988년) IBM 컴퓨터를 접한 것을 계기로 컴퓨터라는 기기에 빠져들었다. 부모의 전폭적인 지원하에 어린 나이에 프로그래밍을 배우기 시작했다. 12살 때 자신이 즐기던 PC 게임의 버그와 이 수정법을 개발사에 알려 해당 업체에서 임시 직원으로 일하기도 했다.

드류 휴스턴은 진정 천재였다. 미국판 수능인 SAT에서 1600점 만점을 받고 메사추세츠공과대학(MIT)의 컴퓨터공학과에 들어갔다. 대학교에 다니던 휴스턴의 관심은 온통 창업에 쏠려 있었다. 프로그래밍 공부와 함께 경영, 마케팅, 물류 등 다양한 경영학 관련 서적을 읽고 관련 지식을 쌓았다. 언젠가는 반드시 자신만의 회사를 설립해 운영하겠다고 다짐했다.

드류 휴스턴
<드류 휴스턴 드롭박스 CEO / 출처 플리커>

MIT는 그의 인맥도 탄탄하게 해주었다. 휴스턴 자신보다 2살 어리지만, 자신 못지 않은 천재 프로그래머인 '애라쉬 퍼다우시(Arash Ferdowsi)'도 이때 만나서 친분을 다졌다.

2004년 학교에 휴학계를 낸 휴스턴은 마침내 자신만의 회사를 창업하고 비즈니스의 세계에 뛰어들었다. 회사의 이름은 어콜레이드(Accolade)로 지었다. 학생들이 SAT에서 좋은 성적을 낼 수 있도록 온라인 강좌를 만드는 회사였다. 우리나라로 치면 '메가스터디' 같은 회사를 창업한 셈. 하지만 도전은 실패로 끝났다. 회사를 설립하고 불과 3년만에 사업을 그만둬야 했다. 이미 시장에는 양질의 SAT 강좌를 만들어내는 다양한 회사들이 존재했다. 인력, 자본면에서 열세인 휴스턴의 어콜레이드는 이들의 상대가 될 수 없었다.

이때를 두고 휴스턴은 이렇게 회상했다.

"조급했죠. 창업을 해야한다는 강박관념에 사로잡혀 있었습니다. SAT 만점을 받은 경험을 살려 창업에 도전했지만, 결국 창업을 위한 창업에 불과했습니다. 시장과 사용자들이 원하는 아이템이 아니었어요."

실패를 맛보고 학업을 마무리하기 위해 학교로 돌아온 휴스턴은 이때 인생을 바꿀 경험을 하게 된다. 학교가 있는 보스턴에서 집이 있는 뉴욕으로 가던 도중 자신의 작업 내용이 담긴 USB 메모리를 학교에서 가지고 오지 않았다는 것을 깨달았다. 이러한 불편함 속에서 '각종 파일을 USB 메모리 대신 인터넷으로 간편하게 공유할 수 있는 서비스가 있으면 어떨까'라고 생각하게 되었다. 바로 그자리에서 이러한 인터넷 파일 공유 서비스를 만들 수 있는 프로그래밍 코드를 작성했다. 이것이 드롭박스의 시작이었다.

잡스의 인수 제안도 거절... 자립할 수 있다는 강한 자신감

드롭박스의 아이디어를 떠올린 휴스턴은 실리콘밸리로 이주해 자신의 아이디어에 투자할 벤처캐피탈을 찾기 시작했다. 휴스턴은 곧 모바일의 시대가 도래할 것임을 직감했다. 모바일 시대에는 인터넷 파일 공유 서비스의 가치가 지금과 비교도 할 수 없을 정도로 커질 것이며, 드롭박스가 이러한 인터넷 파일 공유 서비스의 선두주자가 될 것이라고 투자자들을 설득했다. 실리콘밸리의 유명 스타트업 액셀러레이터인 '와이콤비네이터'가 이들의 가능성을 알아보고 지원을 시작했다.

와이콤비네이터는 지원에 앞서 휴스턴에게 한 가지 제안을 했다. "경영과 기술 개발을 모두 당신 혼자서 할 수 없습니다. 둘 중 하나를 나눠가질 공동창업자를 구하세요."

드류 휴스턴, 애라쉬 퍼다우시
<드롭박스 공동 창업자인 드류 휴스턴(왼쪽)과 애라쉬 퍼다우시 / 출처 드롭박스>

휴스턴은 자신이 다니던 MIT에서 자신과 함께할 인재를 찾았다. 후배인 퍼다우시에게 드롭박스의 아이디어를 보여주고 함께하지 않겠냐고 제안했다. 퍼다우시도 이에 응했다. MIT 졸업을 불과 6개월 남겨두고 휴스턴의 회사에 합류했다. 휴스턴이 CEO(최고경영자)를 맡고 퍼다우시가 CTO(최고기술책임자)를 맡아 2007년 드롭박스를 공동창업했다.

휴스턴은 와이콤비네이터의 소개로 실리콘밸리에서 최대 규모를 자랑하는 세쿼이아 캐피털의 마이클 모리츠 회장을 만날 수 있었고, 곧 그로부터 대규모 투자를 이끌어낼 수 있었다. 이 자금을 바탕으로 2008년 드롭박스 서비스를 정식으로 개시했다. 드롭박스는 당시 막 시작된 모바일 시대와 만나 쭉쭉 성장하기 시작했다.

드롭박스는 이내 실리콘밸리의 한 거물의 흥미를 끌게된다. 바로 스티브 잡스 애플 최고경영자다. 잡스는 클라우드 저장소, PC, 모바일을 하나로 동기화해 언제 어디서나 파일을 동일한 경험으로 관리할 수 있다는 드롭박스의 사업 모델에 큰 관심을 나타냈다. 잡스는 휴스턴을 만나 당신은 매우 훌륭한 서비스를 개발했다며, 드롭박스를 애플에 팔라고 제안했다.

스티브 잡스
<드롭박스 인수에 큰 관심을 보였던 애플 스티브 잡스 전 최고경영자 / 출처 플리커>

휴스턴은 고민 끝에 이 인수 제안을 거절했다. 회의의 분위기는 급격히 냉랭해졌다. 드롭박스 관계자에 따르면 당시 휴스턴이 잡스의 드롭박스 인수 제안을 거절하자 잡스는 "그럼 어쩔 수 없이 우리(애플)는 드롭박스와 유사한 서비스를 출시해 당신네 서비스를 죽일 수밖에 없다"고 말했다. 실제로 몇 년 후 애플은 드롭박스와 동일한 콘셉트의 개인용 클라우드 저장소 '아이클라우드'를 출시해 드롭박스의 경쟁자 가운데 하나로 떠오르게 된다.

휴스턴은 마크 저커버그 페이스북 최고경영자와도 남다른 인연이 있다. 2009년 페이스북의 직원들이 드롭박스로 이직하는 것을 흥미롭게 여긴 저커버그는 드롭박스에 관심을 보내고 휴스턴을 만나고 싶어 했다. 저커버그는 페이스북 메신저로 휴스턴에게 만나고 싶다는 내용을 담은 메시지를 보냈다. 휴스턴은 처음에는 이 메시지가 누군가가 장난을 치기 위해 보낸 가짜 메시지라고 여겼다. 하지만 이내 저커버그 본인이 보낸 메시지라는 사실을 알게 된다. 이를 인연으로 만난 둘은 비슷한 나이대의 창업가라는 공통점을 바탕으로 금세 친해졌다. 둘의 사업 영역이 그다지 겹치지 않는다는 점도 둘이 친분을 유지하는데 큰 도움이 되었다.

마크 저커버그
<페이스북 창업자인 마크 저커버그 또한 드류 휴스턴과 특별한 인연이 있다 / 출처 플리커>

이후 10년 동안 휴스턴과 드롭박스에게는 많은 시련이 따랐다. 애플, 구글, 마이크로소프트, 텐센트, 바이두 등 대규모 자본을 갖춘 경쟁자들이 시장에 속속 등장했다. 이들은 막강한 자본을 바탕으로 무제한에 가까운 온라인 저장소를 사용자들에게 제공했다. 상대적으로 규모가 작은 드롭박스는 이들과의 출혈 경쟁을 감당하기 힘들었다. 이들과의 경쟁에서 살아남기 위해 휴스턴이 선택한 방법은 사용자 편의였다. 강력한 동기화 기능을 바탕으로 사용자가 어떤 기기에서나 동일한 경험을 할 수 있도록 했고, 모든 운영체제와 기기에서도 서비스를 손쉽게 이용할 수 있도록 했다.

이러한 비즈니스 철학을 바탕으로 드롭박스는 경쟁자들을 제치고 지속적으로 성장할 수 있었다. 2017년 드롭박스의 매출은 11억 1000만 달러로, 전년대비 31%나 증가했다. 드롭박스의 가입자수는 5억 명에 달하며 이 가운데 유료 이용자수도 1100만 명에 이른다. 유료 이용자 1인당 평균 매출은 약 112달러 수준이다. 휴스턴은 이러한 드롭박스의 전체 주식 가운데 24.4%를 보유하고 있다. (최대주주는 아니다. 드롭박스의 최대주주는 세쿼이아 캐피털이다.) 드롭박스를 성공적으로 상장함에 따라 휴스턴은 약 31억 달러의 자산을 보유한 억만장자가 되었다. 40세 미만의 미국인 가운데 18번째로 부유한 인물로 떠올랐다.

꿈, 인맥, 모험이 성공의 비결

휴스턴은 지난 2013년 모교인 MIT 졸업식에 참석해 자신의 경험을 후배들에게 들려주었다. 이 자리에서 자신의 성공 비결을 테니스공, 동그라미, 3만에 비유했다. 테니스공은 꿈을 뜻한다. 휴스턴은 "테니스공을 쫓아 달리는 강아지처럼 앞에 무엇이 있든 달려나가야 한다"고 밝혔다. 회사가 적자에 시달리고 있음에도 포기하지 않고 드롭박스를 이끌어나가고 있는 것은 휴스턴에게 드롭박스를 애플, 구글, 마이크로소프트, 페이스북 등과 어깨를 나란히 하는 거대 기업으로 키우고 싶다는 꿈이 있기 때문이다.

드롭박스
<드류 휴스턴 드롭박스 CEO / 출처 플리커>

동그라미는 인맥을 의미한다. 휴스턴은 "지금 당신이 만나고 있는 친한 동료 5명의 평균이 당신의 미래 모습이다"며, "만약 내가 MIT에 오지 않았다면 현재의 드롭박스도 없었을 것"이라고 말했다. 휴스턴은 MIT에서 가장 믿을 수 있는 친구이자 후배인 퍼다우시를 만나 드롭박스를 창업했다. 기술에 관한 것은 퍼다우시에게 모두 맡기고 자신은 경영에만 전념해 현재의 드롭박스를 일궈냈다.

3만은 모험을 위한 자유를 의미한다. 휴스턴은 "우리에게 주어진 시간은 약 3만 일 정도다"며, "인생을 완벽하게 보내기 위해 노력보다는 모험하기 위한 자유를 추구해야 한다. 그러면 높이 날아갈 수 있을 것"이라고 전했다.

드롭박스의 핵심 경쟁력? 동기화와 호환성

드롭박스는 성공적인 상장을 통해 122억 달러의 가치를 가진 실리콘밸리의 대표적인 '데카콘'으로 떠올랐다. 하지만 애플, 마이크로소프트, 구글, 텐센트 등 막강한 경쟁자들과 비교해보면 빛이 바란다. 이들은 500억~800억 달러에 이르는 시가총액과 막대한 영업이익을 바탕으로 드롭박스를 위협하고 있다.

(데카콘: 뿔이 10개 달린 말 형태의 상상속의 생물, 100억 달러 이상의 가치를 보유한 비상장 기업을 의미한다. 드롭박스의 경우 얼마 전 상장을 통해 데카콘에서 졸업했지만, 관용적으로 데카콘이라고 부르고 있다.)

드롭박스

클라우드 저장소는 매우 자본집약적인 사업이다. 늘어나는 사용자들의 수요를 감당하기 위해 데이터센터를 구축해 지속적으로 서버와 스토리지를 확충해야 한다. 결국 자체 데이터센터를 보유한 대규모 사업자만이 살아남을 수 있다. 과거 드롭박스는 아마존웹서비스의 서버를 이용했으나, 2006년부터 자체 데이터센터를 구축하고 서비스를 제공하고 있다. 인프라 운영비를 절감하고, 엑사바이트(1 엑사바이트=1,048,576 테라바이트) 규모에 달하는 사용자 데이터를 효율적으로 관리하기 위해서다.

용량(사용자들에게 제공하는 저장공간) 경쟁으로 경쟁자들을 이기는 것은 불가능하다. 드롭박스의 경쟁자들은 무제한 또는 한정적인 상황에서 무제한 저장소를 제공하는 전략을 취해 드롭박스를 압박하고 있다. 심지어 바이두, 텐센트 등 중국의 클라우드 저장소는 어떤 형식의 파일이든 무제한으로 업로드할 수 있는 서비스도 제공하고 있다. 예를 들어 구글이나 페이스북의 경우 사진과 동영상을 무제한으로 업로드할 수 있는 서비스를 제공하고 있다. 이에 밀려 드롭박스는 '캐러셀'이라는 자사의 사진관리 서비스를 종료해야만 했다.

드롭박스
<출처 플리커>

어떤 파일이든 자유롭게 업로드할 수 있는 무료 저장공간도 구글은 15GB, 애플은 5GB, 마이크로소프트는 5GB를 제공하는 반면 드롭박스는 2GB만 제공하고 있다. 박스, 메가 등 드롭박스보다 작은 중소규모 사업자도 10~50GB의 저장공간을 제공하는 점을 감안하면 드롭박스의 무료 저장공간은 매우 부족해보인다.

드류 휴스턴 드롭박스 최고경영자는 회사가 이렇게 규모의 경제를 이뤄 저장공간을 퍼주다시피하는 경쟁사들과의 레이스에서 살아남을 수 있는 방법은 차별화뿐이라고 생각했다. 휴스턴이 꺼내든 차별화의 핵심은 '더 나은 사용자 경험'이다. '강력한 동기화 기능'과 '뛰어난 호환성'을 제공해 사용자들이 다른 클라우드 저장소 대신 드롭박스를 선택하도록 하겠다는 전략이다.

드롭박스는 강력한 동기화 기능을 자랑한다. 대부분의 클라우드 저장소는 파일을 저장소에 올려둔 후 이를 이용하려면 기기에 다시 내려받아야 하는 불편함이 있다. 사용자들이 기기에서 클라우드 저장소에 접근하는 개념이다. 2000년 초반에 등장한 개인용 웹하드에서 크게 벗어나지 못했다.

드롭박스는 다르다. 강력한 동기화 기능을 바탕으로 스마트폰이나 태블릿PC에서 파일을 업로드하면, PC에서도 해당 파일을 바로 실행할 수 있다. PC, 모바일, 클라우드 저장소가 거의 실시간으로 동기화된다. 이러한 실시간 동기화가 바로 드롭박스의 경쟁력이다. 드롭박스는 스트리밍 형태의 새로운 파일 전송 기술을 개발해 과거와 비교해 최소 2배 이상 동기화 시간을 단축할 수 있었다.

드롭박스는 호환성도 매우 뛰어나다. PC, 맥, 리눅스, 안드로이드, iOS 등 시중에 존재하는 거의 대부분의 운영체제와 기기에서 동일하게 이용할 수 있다. 경쟁사들의 경우 자사의 이익을 위해 자사의 플랫폼이 아닌 다른 플랫폼에서 이용하는 것을 막거나 기능에 제한을 두고 있다. 반면 드롭박스는 자신이 보유한 플랫폼이 없기 때문에 역설적이게도 어떤 플랫폼에나 동일한 환경과 기능을 제공한다. 윈도우를 쓰든 맥OS를 쓰든 드롭박스에 파일을 올릴 수 있고, MS 오피스를 쓰든 리브레 오피스를 쓰든 에버노트를 쓰든 드롭박스에 문서를 저장할 수 있다. 아이폰을 쓰든 안드로이드 스마트폰을 쓰든 드롭박스를 이용하는데 경험의 차이는 없다.

사용자 참여로 추가 저장소 제공... 편리함을 맛본 사용자를 유료 가입자로

휴스턴이 추구하는 드롭박스 성장 전략의 핵심은 사용자 참여다. 드롭박스의 무료 저장공간은 2GB로 매우 적어 보이지만, 사용자가 적극적으로 드롭박스를 이용하면 다양한 이벤트를 통해 저장공간을 늘려주고 있다. 예를 들어 드롭박스를 친구들에게 추천하면 1회당 500MB씩 최대 16GB의 추가 저장공간을 제공한다.

드롭박스
<출처 픽사베이>

추천인뿐만 아니라 추천으로 가입한 친구들도 이 저장공간을 받을 수 있다. 또한 자신의 SNS 계정과 드롭박스를 연동하거나, 드롭박스의 SNS 계정을 팔로우하면 추가 저장공간을 제공했다. 드롭박스의 튜토리얼을 따라하면 추가 저장공간을 제공하기도 했다. 이외에도 특정 IT 기기를 구매하거나, 특정 학교에 다니면 추가 저장공간을 제공하는 등 다양한 사용자 참여형 이벤트를 진행했다. 이러한 추천 이벤트를 통해 사용자 참여를 유도해 드롭박스는 짧은 시간만에 사용자 수를 크게 늘릴 수 있었고, 5억 명이 넘는 가입자수를 확보할 수 있었다.

이러한 사용자 참여를 통해 무료 사용자를 대거 확보한 후, 강력한 동기화와 호환성이라는 차별점을 맛본 무료 사용자들을 유료 사용자로 전환시키는 것이 드롭박스의 주요 비즈니스 모델이다. 휴스턴은 "드롭박스의 최종 목표는 사용자들이 드롭박스의 서버에 더 많은 데이터를 저장하게 하는 것이다. 이를 통해 그들이 무료 계정에서 유료 계정으로 전환하도록 유도하고 있다"고 밝혔다.

상장을 성공적으로 마무리했지만 휴스턴의 어깨는 아직 무겁다. 드롭박스의 매출은 나날이 증가하고 있지만, 아직 영업이익을 내지는 못하고 있기 때문이다. 작년에만 1억 1170만 달러의 적자를 기록했다. 가입자수는 5억 명으로 매우 많지만 유료 가입자수는 1100만 명으로 전체의 50분의 1 수준에 불과하다. 이대로 가면 한때 MS 오피스나 구글 지스위트의 강력한 경쟁자로 떠올랐었지만 제대로 된 비즈니스 모델을 구축하지 못해 몰락한 에버노트의 전철을 밟을지도 모를 일이다.

드롭박스를 반석 위에 세우기 위해 휴스턴은 이제 두 가지 과제를 수행해야만 한다. 첫 번째로 더 많은 차별점을 제시해 무료 사용자들을 유료 사용자로 끌어들여야 한다. 회사가 안정적으로 운영되려면 적어도 무료 사용자와 유료 사용자의 비율이 9:1은 되어야 한다는 게 업계의 정설이다. 두 번째는 비즈니스 모델 다각화다. 유료 가입자에게만 기대지 말고 다양한 수익원을 찾아 영업이익을 극대화해야 한다.

참고문헌: 비즈니스인사이더: Dropbox founder reveals how he built a $9 billion company in his 20s — even though Steve Jobs told him Apple would destroy it - http://www.businessinsider.com/dropbox-founder-and-ceo-drew-houston-interview-2017-6
한국일보: [글로벌 Biz리더] “USB 들고 다니기 귀찮아” 100억불 기업 일구다 - http://hankookilbo.com/v/951318febc9e4cd79b3145030fa5cee9

글 / IT동아 강일용(zero@itdonga.com)

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