[스케일업] 코멕스산업 (3) "직원과 고객들에게 놀이터를 제공하라"

“코멕스는 쌓인 것이 많은 회사다. 1,000여 종 이상의 제품 하나하나마다 원하는 고객이 있고, 유지해 나가야 할 이유가 있을 것이다. 하지만, 이제 비워야 한다. 그래야 새로운 것이 채워진다.”

[IT동아 권명관 기자] 지난 코멕스산업 두 번째 글, ‘BM 분석’ 편에서 인사이터스 황현철 대표가 전한 말이다. 황 대표는 ‘비움과 채움’이라는 키워드로 코멕스산업의 현 상황을 짚었다. 1971년 설립, 50년이라는 업력을 쌓은 코멕스산업이 유산처럼 축적한 1,000여 종 이상의 제품을 비우라는, 조심스러운 제안이었다.

코멕스산업은 스스로 1,000여 종 이상의 제품을 강조한다. 여러 번의 미팅에서 그렇게 느꼈다. 그 이면에는 ‘이렇게 다양하고, 많은 제품을 개발하고 판매한다’라는 자부심도 묻어난다. 그런데 이제는 비워야 한다. 그래야 채울 수 있다.

쉽지 않은 일이다. 제품 하나하나에 고객이 묶여있기 때문이다. 제품을 비우라는 건 매출을 비우라는 것과 같다. 제품이 곧 고객이고, 고객이 곧 매출이다. ‘판매 기회를 잡기 위해 다양한 제품을 취급해야 한다’는 영업 현장의 목소리는 그래서 다급하다. 그리고 맞는 말이다. 코멕스산업은 현장에서 채널 고객(유통사)과의 접촉으로 최대한 많은 매출을 창출했다. 어찌 쉽게 비울 수 있겠나.

스케일업팀은 외부에서 조언을 찾았고, 패스파인더넷 강재상 대표와 코멕스산업의 만남을 제안했다. 패스파인더넷은 커리어 관리, 인재 육성, 직무 교육, 사내 스타트업 육성과 Corporate Venturing 프로그램 등을 제공한다. 강 대표는 패스파인더넷 이외에도 스타트업 육성 폐쇄형 네트워킹 그룹 알렉스넷의 공동대표이자 비즈니스 기반 마케팅과 브랜딩 관련 종합 컨설팅, 코칭 등을 제공하는 매드해터 마케팅 이사로 활동 중이다.

매출은 하락하고, 직원은 눈치만 보고

지난 8월 초, 코멕스산업 회의실에 구자일 대표를 포함한 임직원들과 스케일업팀이 다시 한번 모였다. 현장에서 나눈 대화는 마케팅과 영업 관련 이슈로 시작해 코멕스산업의 현 시스템, 조직구조로까지 이어졌다. 이에 일부 민감한 내용을 제외한 대화를 문답으로 정리한다.

이정원 이사(이하 이 이사): 현재 문제점은 매출이 떨어지고 있다. 전반적으로 분위기도 많이 침체하고 있다. 반전이 필요한 상황이다. 히트 상품이 해마다 나왔던 상황인데, 최근 2~3년 사이에 ‘대박’이라고 할만한 히트 상품이 없었다. 과거에 ‘더보틀’과 같은 물병을 한해 100~200만 개 판매한 상품이 없었다. 분위기 반전이 필요한 상황이다.

주방 생활용품, 플라스틱을 소재로 한 제품이 대부분이다. 점점 시장에서는 사양길로 접어든 제품이다. 새로운 제품을 빨리 준비해야 한다고 생각한다. 그런데, 그게 쉽지 않다. 우리는 지금까지 주방 생활용품을 선보였다. 만약 새로운 카테고리 제품을 선보인다면, 현장에서 당황해한다. ‘코멕스산업이 왜 이런 제품을 내놓는가?’라고 반문한다. 그게 참 어렵다.

강재상 대표(이하 강 대표): 음… 쉽지 않은 상황이다. 사업의 지속 가능성을 위해서는 뭔가 해결책이 필요하다. 코멕스산업은 50년이라는, 역사라는 강점을 가지고 있다. 그런데 그 강점이 발목을 잡고 있다. 분위기 반전이 필요한 상황이다. 작전 한방(?)에 가깝다. ‘단기적인 부분’과 ‘장기적인 부분’에서 찾아볼 수 있다.

단기적인 부분은 현재 가지고 있는 제품을 크게 건드리지 않은 선에서 대응하는 방법이다. 장기적인 부분은 조심스럽다. 기존 제품군 가지고 접근하기 어렵다. 새로운 사용성을 끄집어내서 고객(최종 사용자와 채널 고객 등)을 설득해야 하는데, 앞서 언급한 대로 코멕스산업이 지켜온 50년이 오히려 제약으로 작용한다.

구자일 대표(구 대표): 절실하고 필요성을 안다. 새로운 것을 도입하고, 새로운 제품을 개발하고자 해도 시스템적으로 이를 받아들이는 데 부족함을 느낀다. 코멕스산업을 창업하고 지금까지 대표로 있는데, 그게 단점으로 작용하는 것은 아닐까 스스로 반문한다. 새로운 제품은 새로운 사람이, 새로운 세대가 개발해야 하는데, 경직된 구조와 과거의 경험이 발목을 잡는 건 아닐까.

이 부분을 변화하고 싶다. 코멕스산업의 물꼬를 바꾸고, 동기를 부여해보고 싶다. 우리 스스로 밋밋하게 오래 지내면서 기업이 나이를 먹은 것 아닐까. 눈치만 보게 된다. 연 매출 700억 원을 기록한 뒤, 500억 원까지 내려왔다. 의기투합해서 위기를 극복하고자 하는데 외부에서 전문가를 영입해도 금세 이전 분위기에 동화된다.

강 대표: 변화에 대해서 먼저 얘기해보자. 젊은 스타트업이든 오랜 중견 기업이든, 사실 사람을 건드리지 않으면 어떠한 변화도 없다. 여기서 사람을 건드린다는 것은 구조 조정 이야기가 아니다. 조직 문화 이야기다.

최근 컨설팅한 업체가 떠오른다. 안마 의자를 판매하는 B사인데, 여기도 상당히 보수적이었다. 이미 포화상태에 이른 국내 안마 의자 시장도 정체되어 있다. 매출 증대를 노리기 쉽지 않다. 그런데 이 업체가 최근 매트리스 사업을 새롭게 도입했다. 정체되어 있는 시장에서 탈출하고자 신성장 부분을 내부에서, 스스로 찾았다.

B사의 내부 경직성은 단단했다. 구 대표님처럼 B사 대표님도 나이가 많으셨다. 조직 진단을 통해 조사해본 결과, 직원들과 팀장급 이상 사이에서 성향 기질도 발견했다. 팀장급 이상은 ‘어떻게든 되게 하라’는 분위기에 익숙했고, 젊은 직원은 소위 말하는 ‘워라밸(Work-life balance)’을 추구했다. 서로 다른 세대가 서로 다른 성향으로 고생하고 있었다.

문제가 발생할 수밖에 없다. 그렇다고 이걸 건드린다? 어렵다. 그럴 경우, 사업 전체가 흔들린다. 불만 사항부터 찾았다. 1위는 ‘연봉’이었다. 이건 모든 직장인의 불만 사항이다. 연봉은 올려줘도 불만이 나온다. 연봉을 차치하고 나온 원인은 ‘직원이 이야기한 것을 회사가 얼마나 들어주는가’였다.

사내 아이디어(공모전)를 적극적으로 도입했다. 일단 열었다. 뽑힌 아이디어는 - 말도 안 되는 아이디어여도 - 무조건 들어줬다. 특히, 1회 공모전 때는 어떻게든 반영했다. 직원들도 ‘정말이겠어?’라는 생각으로 말도 안 되는 아이디어를 냈다. 그래도 들어줬다. 그때부터 변화했다. 서로 간의 신뢰가 쌓이면서 2회, 3회를 거치며 신규 사업 아이템, 고객 대응 방법, 마케팅 아이디어 등이 나타났다.

경직성, 한번은 깨야 합니다

이 이사: 공모전을 열어도 참여 자체를 안 하는 경우는 어찌하나. ‘내 일이 아니다’라고 선을 그어버리는 경우가 있다. 과거에 상품, 상금을 걸고 해도 지원 자체를 안 하는 일이 있었다. 외람되지만, 조직 구조도 역삼각형이다. 대부분이 팀장급 이상이다. 서울 본사 직원은 40명 이상인데 팀장급 이상을 제외하면 5명 정도에 불과한 상황이다.

강 대표: 앞서 언급한 업체들도 유사했다. 그럼에도 불구하고, 한번 깨줘야 한다. 깨줬다는 사실 자체로 움직인다. 공모전이나 프로그램에 특정 팀이 나서서 아이디어를 일부러 태우는 경우도 있다. 마치 우회경로처럼, 스페셜 트랙처럼. 그렇게 움직이고 있다는 것을, 변화하고 있다는 것을 보여줘야 한다. 포인트는 ‘깨는 것’이다. 임원 포함한 전체 직원 모두 의견을 내는 기조를 만들어야 한다.

구 대표: 대충이라도 어떤 아이디어를 공모해야 하는가.

강 대표: 가이드를 내야 한다. 상품 아이디어부터 제품 개선, 조직 문화 개선 등 사안에 맞춰서. 목적은 아이디어를 사업적으로 활용하겠다는 것이 아니라, 어디까지나 ‘소통’이다. 코멕스산업과 유사한 심리진단 결과를 내놓은 다른 기업을 보면, 경직성 부분은 나이, 직급 상관없이 나타난다. 서로 다른 세대 간 ‘어차피 말해도 안 들을 거야’라는 행동 패턴으로 고착한다. 다시 한번 강조하지만, 말도 안 되는 아이디어라도 꼭 처음에는 들어줘야 한다는 점이다.

구 대표: 실행 능력과도 연관 있지 않나. 팀장급 이상, 임원만 경직되어 있는 것이 아니다. 역삼각형 구조하고 하는데, 오히려 실무진이 굳어있는 경우도 있다. 외부에서 새로운 부장급 이상 인사를 영입해도 현장에서 안 바뀌는 경우가 있다. 그럼 모셔온 임원이 버티지 못하는 경우도 있다. 관행과 고정관념을 넘기기 어렵다.

그렇다고 현장의 경험을 버려야 하나? 아니다. 그 경험은 데이터로 쌓여 있는 것이 아니라 개개인의 내부에 쌓여 있다. 업계의 특수성이라고 해야 하나. ‘이 일을 오래도록 해온 경험’. 이걸 어떻게 적용해야 하나.

강 대표: 똑같은 문제다. 공모전으로 한번 깼다고 가정하자. 그리고 위에서 책임자가 -대표가 - 한 번은 이끌어줘야 한다. 외부에서 영입한 전문가의 의견이 공모전이나 사내 프로그램에 반영되었다고 가정하자. 사내 전체 경직성을 개선하기 위해 외부 전문가가 처음부터 끝까지 움직이기 어렵다. 뒤에서 책임자가 챙겨야 한다. 아무리 뛰어난 사람이라도 조직 전체를 깨는 것은 쉽지 않다는 것을 기억하자.

사내 공모전을 통해 나온 아이디어를 움직이는 사람이 일개 직원이든, 외부에서 영입한 전문가든, 기존 팀장급 이상 임원이든, 부담을 느낄 수밖에 없다. 여기에 책임자가 힘을 줘야 한다. 뭔가 알아서 하기를 기다린다? 어렵다. 오히려 상황은 악화될 수 있다.

직원이 안 바뀌어서, 업체가 안 바뀌어서. 양쪽 간에 쌓여 있는 벽을 깨기 위한 노력이 필요하다. 정말 많은 업체가 처한 상황이고, 모두가 공감하는 문제다. 변화는 어떻게든, 행여나 강제적이라도, 이걸 한번 깨고 억지로라도 보여줘야 한다.

이야기를 나누면서 몇 가지 희망을 봤다. 공모전을 이야기했지만, 코멕스산업은 직원과 소통하기 위해서 노력하는 부분이 있다. 소통하는, 대화하는 방식에 디테일이 부족할 뿐이다. 직원을 배려하고자 하는 마음이 느껴진다. 업체가, 임직원 일부의 의견으로만 움직이는 것 같지는 않다. 오히려 구 대표님이 얘기를 꺼내다가 조심스럽게 대화를 마무리하는 모습도 엿보인다.

현재 연 매출 500억 원에 정체되어 있는 상황을 위기라고 말하지만, 사실 코멕스산업은 여전히 ‘리스펙(respect)’할 수 있는 업체다. 성장해온 그 과정, 50년은 무시할 수 없다. 코멕스산업은 내실 있는 중견 기업이라는 것을 잊지 말아야 한다.

• 이후 나눈 내부 조직 문화 개선에 대한 깊은 대화는 내용상 모두 밝힐 수 없음을 밝힌다.

온라인에서 고객이 놀 수 있어야

이 이사: 정체되어 있는 온라인 매출을 늘리고자 한다. 조직 문화 개선, 새로운 변화 등 모두 온라인 영업, 온라인 마케팅에서 시작된 일이다. 과거 제품을 판매하는, 현장 영업 구조를 재편하고자 한다.

강 대표: 온라인은 인지도와 실용성 싸움이다. 광고 돌린다고 될 문제가 아니다. 안전한 방법 하나를 제안한다. ‘팬덤 마케팅’이다. 코멕스산업의 제품을 아무도 모른다고 전제한 뒤에 6개월이나 1년 뒤를 노리고 젊은 세대, 25~30세를 타깃으로 한 마케팅을 제안한다. 팬덤 마케팅의 대표적인 사례는 체험단이다. 이미 페이스북, 인스타그램 등에서 체험단을 운영하는 것으로 알고 있다.

다만, 코멕스산업이 절대 체험단에게 행동을 제약해서는 안 된다. 욕심나겠지만, 제품을 증정한다고 홍보성, 광고성 문구 삽입 등을 강요하지 말라는 의미다. 접근 자체가 다르다. 여기서 25~30세에게 전달하고자 하는 메시지는 브랜드가 아니다. 고객이 제품을 살 상황에 처했을 때, 내 옆에 있는 제품을 선택하게 만들라는 뜻이다. 고객이 ‘밀폐용기 사야겠다’고 생각한 뒤에 떠올리는 것은 브랜드다. 이때 필요한 것은 광고다. TV나 신문, 미디어를 활용한 광고다. 코멕스산업은 여기서 벗어나길 권한다.

고객 대상 이벤트도 제안한다. 현재 보유한 제품군, 예를 들어 밀폐용기로 사용자에게 용도를 묻는 이벤트다. 코멕스산업이 생각하지 않았던 쓰임새를 고객이 찾아낼 수 있다. 예상하지 못한 또 다른 용도로 말이다. 그거 자체로 화제를 일으킬 수 있다. 고객이 제품에, 고객이 업체에 참여해서 함께 만들어가는 이벤트다. 하나의 놀이터라고나 할까.

최근 재미있게 본 예시로 ‘혼술족을 위한 선풍기’가 있다. 선풍기 가운데에 손이 달려있다. 선풍기가 회전하면서 손도 따라 움직이는데 여기에 잔을 부딪히면서 혼자 술을 즐기는 문화(?)다. 의도하지 않은 쓰임새를 고객이 찾은 사례다. 리빙박스에 신발을 넣어서 소중하게 보관하는 사람도 있다. 피규어를 투명 통에 담아 보관하는 사람도 있고.

이 이사: 지난 50년간 유지해온 ‘코멕스’라는 브랜드를 유지하는 게 좋을지, 새로운 상품 브랜드를 내놓는 게 좋을지 궁금하다.

강 대표: 장/단점이 명확하다. 관점을 다르게 보자. 브랜드를 통합하거나 다르게 할 필요도 없다. 젊은 세대에게 코멕스라는 브랜드는 낯설다. 잘 모른다. B2B 채널 고객이 아닌 이상 대부분의 사람은 코멕스를 잘 모른다. 굳이 브랜드에 에너지를 쏟을 필요가 있을까.

고객에게 맡기길 바란다. 통합 브랜드? 상품 브랜드? 회사명? 아니다. 온라인은, 바이럴은, SNS는 상품 그 자체가 주는 이미지와 스토리에 고객이 반응한다. 특히, 젊은 세대의 제품 접근 방법은 그 안에서 문화를 만들어 나간다. 업체가 의도한 대로 움직이는 경우도 있지만, 아닌 경우도 있다. 연령별마다 성별마다 제품을 대하는 방법이 다르다.

가격 민감도, 제품 사용성, 제품 품질, 브랜드 충성도 등 고객이 제품을 선택하는 기준은 제각각이다. 모든 고객을 잡을 수는 없다. 온라인, SNS에서 유행하는 제품은 업체가 의도한 대로 흘러가는 경우가 많지 않다. 다양한 시도가 중요하다. 오프라인 B2B 채널에서는 어렵지만, 온라인에서는 할 수 있다. 쓰임새를 고객이 만들고, 제품을 가지고 고객이 놀 수 있도록 고민해 보면 어떨까.

코멕스산업은 변화를 찾고 있다. 그 방법은 한 번에 찾을 수 없다. 조직 개편? 소통 개선? 브랜드 통합? 새로운 제품 출시? 무엇 하나 꼭 짚어서 ‘이것이 정답!’이라고 말하기 어렵다. 갑자기 새로운 유행어가 등장하고, 새로운 ‘밈(meme)’이 나타나며, 새로운 트렌드가 찾아온다. 그리고 어느 순간 사라진다. 50년간 쌓은 경험은 존중하지만, 이를 바탕으로 변화해야 한다. 코멕스산업, 아니 구 대표의 변화가 고객에게 전달되기를 기대한다.

글 / IT동아 권명관(tornadosn@itdonga.com)