스타트업 활용 & 투자 전략 실행 방안 (3) 전담 인력의 내재화 필요성과 고려 사항 2부

연재 개요 및 목차

최근 몇 년 사이, 기존 기업들의 스타트업에 대한 관심과 투자는 크게 늘어났습니다. 특히, 코로나19 이후 일어나는 시장 변화와 온라인화 요구에 따라, (기존 기업들이) 스타트업과 협업하는 일은 필수입니다. 하지만, 스타트업을 활용해 새로운 성장 기회를 잡거나 부족한 점을 보완하는 전략은, 막상 실행하려면 굉장히 막연합니다. 기존 기업 경영진들이 스타트업을 경험하지 못했고, 사내에 스타트업을 이해하는 인력도 부족하기 때문입니다. 전략 수립 조차 어려운 마당에 실행은? 더욱 어렵습니다.

이에 (기업 입장에서) 스타트업을 활용하고, 투자하기 위한 전략을 소개합니다. 또한, 실행을 위한 여러 아이디어를 5편에 걸쳐 연재합니다.

1.포스트코로나 시대의 기업 성장 전략, 스타트업에 물어보자.
2.스타트업 활용 & 투자 전략 사례와 시사점
3.스타트업 활용 & 투자 전략 실행 방안 (1) 세부 실행 전략별 특징과 현실적 기대
4.스타트업 활용 & 투자 전략 실행 방안 (2) 스타트업 발굴과 협업 방법
5.스타트업 활용 & 투자 전략 실행 방안 (3) 전담 인력의 내재화 필요성과 고려 사항

1부에서 이어지는 2부 기사입니다.

4. Corporate Venturing을 위한 조직 문화의 변화

앞서 언급한 업무를 전문가 한두 명에게만 맡길 수는 없습니다. 대기업 경험자라면 알겠지만, 대표이사를 제외한 모든 인력은 각자의 사일로 안에 있습니다. 때문에 아무리 직급 높은 사람이 변화를 종용하더라도 직원들은 얼마든지 무신경하게 지낼 수 있습니다. 조직에 따라서 아예 노골적으로 무시하는 경우도 있죠.

어느 한 기업은 스타트업 한 곳에 지분을 투자하고, 스타트업 기술을 이용해 기존 제품과 결합하는 과제를 R&D팀에 주었습니다. 하지만, 기대와 달리 해당 R&D팀은 스타트업과 협력하거나, 스타트업 기술을 존중하지 않았습니다. 마치 작은 하청 업체를 대하듯 취급하고, 적은 인력을 무시했죠. 해당 스타트업은 기술적으로 상당히 경쟁력 있는 곳이었기 때문에 비록 지분을 투자 받았지만, 자신들을 상대하는 태도를 보고 협업을 파기했습니다. 20% 미만의 지분 투자였기에 그냥 무시해버린거죠. 해당 기업에게 추가 투자는 받지 못하겠지만, 기술적으로 자신있는데 하청업체 취급하는 사람들과 협업할 이유는 없었던 겁니다. 물론, 기업이 투자한 지분만큼 해당 스타트업이 성장함에 따라 가치는 올라갔겠지만, 애초 스타트업 기술을 활용할 목적의 전략적 투자였는데 현업 담당자 태도 때문에 결과적으로 실패한 셈이죠.

특히, 규모 있는 대기업에서 흔히 발생하는 문제입니다. 대기업이 CV 전략을 실행하는 경우 주로 R&D팀, 마케팅 등이 협업을 담당하는데, 대기업의 해당 부서가 협업하는 외부 기업은 대부분 하청업체입니다. 문제는 스타트업을 대할 때도 하청 업체 대하듯 한다는 겁니다. 하지만, 스타트업은 하청 업체와 달리 굳이 대기업과 협업하지 않아도 자생력을 갖춘 경우가 꽤 많습니다. 전략적 투자 대상으로 검토할만한 스타트업이라면, 이미 핵심 경쟁력을 갖추고, 해당 대기업이 아니라도 얼마든지 거래나 협업 상대를 고를 수 있죠. 때문에 대기업 직원들이 이들을 대등한 협업 파트너로 인정하고 대우해야 합니다. 문제는 평생 ‘외부 업체=하청업체’로 지낸 조직이 이러한 변화를 받아들이기가 절대로 쉽지 않죠.

기업 직원이 스타트업을 만나 전략적 목표가 아니라 ‘나도 곧 창업할 것인데 방법 좀 알려달라’거나 ‘기술 좀 알려달라’며 개인적인 안건을 대화 중심에 올리는 경우도 있습니다. 해당 스타트업 입장에서는 협업 파트너이기에 가능하면 자세히 이야기해주려고 하지만, 이런 식의 태도를 가진 상대를 만나면 난감할 수밖에 없죠. 이렇게까지 기강 없는 직원이 어디 있나 싶겠지만, 종종 발생합니다. 협업 과정에 이런 직원이 끼어 있으면 진도는 제대로 나가기 어렵죠.

재무적 투자자라면 그냥 지분 투자한 다음 기업을 지켜보면 됩니다. 하지만, 전략적 투자라는 뜻은 스타트업을 기업 성장에 어떤 방식으로든 활용하겠다는 것입니다. 이를 현실화되려면 스타트업 발굴, 투자를 담당하는 부서뿐만 아니라, 여러 현업 부서와 직원들이 CV 전략을 충분히 이해하고, 걸맞는 태도와 노력을 해야 가능합니다. 때문에 경영진은 ‘전문가도 뽑았고, 지분도 투자했으니 이제 결실만 나오면 된다’라는 태도가 아니라, ‘전문가를 뽑았고, 지분을 투자했으니 이제부터 시작이다’라는 시각을 지녀야 합니다. 특히, 현업 부서가 개입되는 경우 충분한 사전 교육도 필요하죠.

대기업 조직이 그 거대한 규모에도 경쟁력을 유지하는 이유는 경영진이 관심을 보이고 디테일을 챙길 경우 다른 어떤 조직보다도 좋은 결과를 만들어낼 수 있기 때문입니다. CV 역시 마찬가지입니다. 경영진이 세심하게 실행 과정을 지켜보고, 현업 담당자들이 제대로 된 결과를 만들 태도로 행동하는지 살펴보면서, 적절한 교육과 지원을 제공해야 합니다. PMI(Post Merger Integration)가 제대로 이뤄지지 않은 합병은 상처만 남기기 쉽듯, 관련 임직원에 대한 적절한 교육과 지원이 이뤄지지 않은 CV도 실패로 이어질 수 있습니다.

5. 인재 양성과 단기적 실적의 조화

전문가를 뽑고, 담당 부서를 만들고, 조직 전체에 스타트업 관련 교육을 진행하는 것. 모두 중요합니다. 다만, 이러한 변화는 3~5년 정도의 시간이 지나야 효과를 발휘합니다. 단기적인 실적 변화는 오히려 영업과 마케팅을 통해 거둘 확률이 높죠. 교육과 조직 문화 변화로 당장의 실적을 바꿀 수는 없습니다. 그럼에도 불구하고 당장의 현실에서 변화할 수 있는 요인은 필요합니다. 실적면에서도 성장해야 하고, 조직 문화나 HR 측면에서도 변화할 수 있어야 합니다.

(1) CV를 통한 단기적 실적의 변화 방안

스타트업을 발굴하고, 지분을 투자하고, R&D 등 협업하는 것과 별개로 단기적인 실적 향상을 꾀할 수 있는 기회를 함께 찾고 운영해야 합니다. 가장 손쉬운 방법은 대기업이 가진 밸류 체인의 여러 자원을 외부 스타트업에 개방하는 것입니다. 미트박스와 오뚜기 물류의 콜드체인 사례가 가장 대표적이라고 생각합니다. 최근 오프라인 유통업체들은 굉장히 어려운 시기를 지내고 있습니다. 예를 들어, 2010년대 중반 마켓컬리가 서울 강남 지역에 한정적으로 사업을 시작했을 때, 대기업이 오프라인 유통 전국망을 마켓컬리에 개방했었다면, 서로 윈-윈할 수 있는 기회는 많았을 것입니다.

그저 키워주는 것 아니냐고 의심할 수 있습니다. 하지만, 키워주는 것이 아니라 해당 과정을 통해 대기업도 스타트업을 이해할 수 있고, 그래야 스타트업에 대한 가치 평가도 제대로 할 수 있습니다. 이러한 관계는 좋은 타이밍에 M&A를 시도할 수 있는 기회도 제공하죠. 협력은 절대 어느 한쪽에만 유리하게 흘러가지 않습니다.

물류 뿐만 아니라 대기업의 마케팅이나 브랜드 파워, 생산능력 등도 얼마든지 스타트업에게 개방하고 이를 최대한 활용해 사업을 성장시킬 수 있습니다. 보통 오픈 이노베이션이라고 하면 R&D 협업을 통한 신제품 개발만 생각하는 경우가 많습니다. 그런데 생각하기에 따라 얼마든지 다른 방안을 떠올릴 수 있습니다. 중견기업들이 취약하기 쉬운 디지털 트랜스포메이션을 스타트업을 통해 진행할 수 있죠.

대기업은 가진 자원이 매우 풍부합니다. 이런 자원을 그냥 내부 사업에만 활용하기에는 아까운 경우가 많습니다. 물론 기업 성격에 따라 개방하는 것 자체가 매우 심각한 사업적 도전일 수 있겠습니다만, 내 것은 내놓지 않고 남의 것을 취하려고만 하면 얻을 수 있는 것이 없습니다. 좀 더 적극적인 시각이 필요한 이유입니다.

(2) CV를 통한 조직 문화 및 HR 변화 방안

국내 많은 중견기업 또는 대기업의 조직문화는 갈수록 경직되고 있습니다. 그간 수많은 조직 혁신 방안을 도입했습니다만, 경직된 조직이 젊고 혁신적이며 유연한 문화로 바뀐 성공 사례는 거의 없습니다. 무엇보다 직원들의 혁신 동참을 끌어내는데 실패했기 때문이죠.

CV 전략을 성공해 기업 성장 동력으로 삼으려면, 궁극적으로 직원들 스스로 창업자처럼 생각하고, 공격적으로 일에 뛰어드는 태도를 지니게 해야 합니다. 이렇게 하려면 리스크 테이킹할 경우 기업이 이를 알아주고, 이에 대해 보상을 줄 것이라는 신뢰를 줘야 하죠.

단기적인 변화를 시각화하기 위한 가장 손쉬운 방법은 실제 직원들의 창업을 돕는 것입니다. 그냥 사내 벤처 프로그램 한두번 운영하라는 것이 아닙니다. 실제로 많은 기업이 사내 벤처 프로그램을 시작하기 전에 ‘지원자가 너무 없으면 어떻하지?’라고 고민합니다. 그런데 정말 지원자가 너무 적어서 유명무실해지는 기업을 살펴보면, 대부분 기존 인사 시스템은 그대로 둔 상태에서 직원들에게 참여만 요구합니다. 과거 수없이 시도했지만 실제 얻는 것 없었던 사내 제안 제도처럼 ‘직원이 낸 아이디어지만 성공하면 기업 것’이라는 행태는 없어야 하죠.

기업이 달라져야 합니다. 성장을 진지하게 고민하고 있고, 그러한 전략으로 스타트업과 함께하는 전략을 선택했으며, 우리 스스로도 변화하는 리스크 테이킹을 요구한다는 메시지를 명확하고, 확실하게 전달해야 합니다. 이를 위한 최적의 전달 방법은 파격적인 조건을 주는 것이죠.

사내벤처를 시도하면서 기업 내부 임원진이 아닌 외부 전문가들이 사업성을 평가하고, 사업성이 좋다면 충분한 사업화 기간과 자금을 지원하고, 필요한 기술 지원과 자문을 얻을 수 있도록 제공하며, 근무 공간도 외부 코워킹스페이스을 연결해주고, 관련 특허 등을 직원이 가질 수 있도록 준비하고, 추후 스핀오프하더라도 모기업은 소수 지분만 가지겠다는 등의 약속입니다.

물론, 사업화를 진행하는 동안 급여나 성과평가 등도 리스크 테이킹에 대한 보답으로 평균보다 높게 주고, 만에 하나 실패해서 다시 복귀하더라도 전혀 손해보지 않는다는 걸 분명히게 약속해야 합니다. 외부 인력을 채용해 사내 벤처를 운영하더라도 다수 지분이 회사 직원에게 있는 한 동일하게 지원한다는 약속도 필요합합니다.

너무 과하게 챙겨주는 것 아니냐고 생각할 수 있습니다. 하지만, 이정도 혜택을 몰아주는 것이야말로, 기업이 새로운 성장 돌파구로 CV를 활용하고 싶고, 정말 경영진이 진지하다는 메시지를 주는 방법입니다. 사내 벤처뿐만 아니라 외부 스타트업을 개인적으로 찾아 모기업과 협업 기회를 만들거나, 지분을 투자할 수 있도록 연결하는 경우에도 보상할 수 있습니다. 경영진이 말은 거창하지만, 막상 위험 감수는 모두 직원에게 떠넘기고, 약속을 지키지 않을 태도를 보이면 CV 전략은 그냥 실패할 수밖에 없습니다.

나가며

총 5편에 걸쳐 기존 기업이 스타트업을 활용해 성장 기회를 만드는 Corporate Venturing 전략을 살펴봤습니다. 폐쇄적인 국내 기업 문화에서 실행하기 매우 어려운 전략인 것은 분명합니다. 개방적인 해외 기업 문화라도 성공하기 어려운, 쉽지 않은 전략입니다. 그 자체로 불안정한 스타트업을 지렛대로 삼고 있기 때문입니다.

하지만, 내부 자원만으로 R&D하고, 마케팅해서 성장하는 organic growth를 추구하는 시대는 이미 끝난지 오래입니다. 그렇다고 덜컥 M&A를 추진하기에는 엄청난 규모의 자본 투자를 각오해야 합니다. 코로나19 시대에 접어들면서 내부 성장 또는 M&A 라는 이분법만으로 운영하기에는 변수가 너무 많은 것인 기업 경영이라는 사실도 일깨워주었습니다.

국내에서만 매년 10만개 이상의 법인이 생겨납니다. 그리고 이중 99%는 몇 년 내 사라지겠지요. 하지만, 남은 1%가 어느 순간 카카오로, 우아한형제들로, 수아랩으로, 쿠팡으로 성장할 것입니다.

이들은 지금까지 주로 재무적 투자자에게만 의존해 성장했습니다. 하지만, FI보다 더 많은 현금을 보유하고, 더 많은 경영 자원을 지니고 있으며, 더 많은 기술을 보유한 존재들이 기존 기업입니다. 낯설고 너무 위험도 높은 전략일 수 있습니다만, 기업의 본질은 야생의 충동이고, 위험 감수입니다. 우리 중 누군가는 모두가 망설일 때 잠재력있는 스타트업을 찾아낼 것이고, 그들을 최대한 활용할 것입니다.

모쪼록 성장 한계에 부딪힌 국내 기업들이 스타트업이라는 새로운 피를 통해 혁신적인 성장 방정식을 찾아내기를 희망합니다.

글 / 이복연

(현) Corporate Venturing 및 전략적 투자 교육 전문 회사 패스파인더넷 공동대표
(현) 신한금융지주 신한스퀘어브릿지 ‘신한 오픈이노베이션’ 프로그램 메인 코치

한국IBM, 삼성SDI, 롯데미래전략센터 등에서 신사업 전략 수립 및 사업성 분석, 신시장 개척 및 해외 얼라이언스 파트너 발굴, 조직 혁신 프로젝트 등을 수행했다. 2016년 이후 판교스타트업캠퍼스, 신한두드림스페이스, 청년창업사관학교 등 다양한 스타트업 양육 프로그램에서 비즈니스 코치로 700여 이상의 스타트업을 만났고, CJ ENM, 농심 등 여러 대기업의 사내벤처 및 스타트업 관련 프로그램 교육을 진행했다.

정리 / IT동아 권명관(tornadosn@itdonga.com)