포스트코로나 시대의 기업 성장 전략, "스타트업에게 물어보자" 1부

연재 개요 및 목차

최근 몇년 사이, 기존 기업들의 스타트업에 대한 관심과 투자는 크게 늘어났습니다. 특히, 코로나19 이후 일어나는 시장 변화와 온라인화 요구에 따라, (기존 기업들이) 스타트업과 협업하는 일은 필수입니다. 하지만, 스타트업을 활용해 새로운 성장 기회를 잡거나 부족한 점을 보완하는 전략은, 막상 실행하려면 굉장히 막연합니다. 기존 기업 경영진들이 스타트업을 경험하지 못했고, 사내에 스타트업을 이해하는 인력도 부족하기 때문입니다. 전략 수립 조차 어려운 마당에 실행은? 더욱 어렵습니다.

이에 (기업 입장에서) 스타트업을 활용하고, 투자하기 위한 전략을 소개합니다. 또한, 실행을 위한 여러 아이디어를 5편에 걸쳐 연재합니다.

1. 포스트코로나 시대의 기업 성장 전략, 스타트업에 물어보자.
2. 스타트업 활용 & 투자 전략 사례와 시사점
3. 스타트업 활용 & 투자 전략 실행 방안 (1) 세부 실행 전략별 특징과 현실적 기대
4. 스타트업 활용 & 투자 전략 실행 방안 (2) 스타트업 발굴과 협업 방법
5. 스타트업 활용 & 투자 전략 실행 방안 (3) 전담 인력의 내재화 필요성과 고려 사항

포스트코로나 시대의 기업 성장 전략, 스타트업에 물어보자

1. 코로나19 충격 극복의 어려움

지금 우리 경제는 코로나19로 촉발한 세계적 혼란과 경제 위기의 터널을 지나고 있습니다. IMF 사태와 미국 금융위기에 이어서 세번째 대규모 위기를 경험하는 것이죠. 과거에도 그랬지만, 경제 위기는 모든 사람에게 공평하게 위기로 작용하지 않습니다. 코로나19 사태 역시 마찬가지죠.

당장 삼성전자 시가총액은 사상 최고를 갱신 중이고, 네이버와 카카오는 어느덧 국내 기업 시가총액 최상위 집단에 속해 있습니다. 코로나19 때문에 급상승한 바이오 업체, 이커머스 업체나 배달 앱 업체, 게임이나 동영상 등을 만드는 콘텐츠 기업도 더 이상 좋을 수 없는 호황을 경험하고 있습니다. 그리고 이들 회사에게 물품을 공급하거나 각종 IT 인프라를 담당하고 있는 기술 기반 B2B 회사들도 역시 호시절입니다.

하지만, 오프라인 핵심 기반 기업이나 코로나19로 영향을 많이 받는 상품을 만드는 제조업체 그리고 브랜드가 약하거나 디지털 전환이 늦었던 기업에게, 코로나19는 악몽의 시나리오입니다. 자동차 등 몇몇 업종 내 기업들도 수요 위축 여파와 산업내 강력한 기술 혁명에 도전받고 있습니다. 즉, 코로나19 이후 산업과 기술 재편 속에서 잘 버텨낼 수 있을지 의구심을 불러 일으키고 있습니다.

당장 한두해 사업 실적도 문제지만, 코로나19 종식 후 대응과정에서 일어날 구조조정, 기술 및 경쟁력 부족에 따른 여파 등을 걱정해야 합니다. 어쩌면 다시 도전해볼 기회 조차 없을 수 있습니다. 즉, 내부의 힘만으로 짧은 시간에 충격을 수습하고, 역량을 키워서 턴어라운드하기 매우 어려워 보인다는 것이죠.

2. 위기 기업의 일반적 대응 전략과 한계

(1) 조직 정비 후 재도전

위기 상황에서 기업이 택하는 첫번째 방식은 시장 상황 악화를 받아들여 체계적으로 구조조정하고, 이를 통해 확보한 현금을 통해 부족하나마 R&D나 인재 양성 등 내부 핵심 자원을 차근차근 확보, 권토중래를 노리는 방법입니다. 주로 조직 운영 실패에 따른 내부 정비 필요성이 강하게 제기될 때 택하는 전략입니다.

90년대 초중반 IBM이 비대화하면서 맞았던 위기 극복, 애플이 90년대 후반 위기에 봉착했을 때 택했던 전략입니다. 국내에서는 2000년대 중반 삼성 SDI 가 브라운관 사업 축소와 PDP 패널 사업 실패에 따른 이중고로 불과 2~3년 사이 사업 규모가 60% 이상 축소해서 수년간 힘겨운 구조조정 끝에 배터리 업체로 재탄생한 사례가 있습니다.

다만, 당시 IBM이나 애플은 가지고 있던 기술과 인력이 엄청났습니다. 이를 제대로 활용하지 못해서 벌어진 일로, 일련의 내부 정비 후 바로 원래의 강력함으로 돌아올 수 있었습니다. 삼성 SDI는 삼성전자라는 믿을 수 있는 계열사가 있었죠. 때문에 긴 시간 고통을 버텨낼 수 있었습니다. 신기술 R&D나 설비 투자 의사 결정에서 가장 중요한 ‘안정적인 수요처’가 바로 옆에 있었으니까요.

만약 이들처럼 내부에 활용하지 못했을 뿐, 강력한 자원을 가지고 있지 않은 기업이나 기댈 곳이 많지 않은 기업은 어떻게 해야 할까요? 가령 국내 오프라인 리테일 업체나 식당 프랜차이즈 기업, 2등 이하 브랜드를 보유한 제조업체, 코로나19 타격을 가장 크게 받은 관광업종 등 말입니다.

(이들은) 코로나19 여파가 계속되면 사업을 급격하게 축소하면서 버틸 수 있겠지만, 기업 실적을 반전시킬만한 힘은 없어 보입니다. 물론 몇몇은 대기업입니다. 하지만, 그렇다고 삼성전자만큼 강력한 중심 기업은 없죠. 때문에 내부 힘만으로 턴어라운드를 만들어내는 것은, 정말이지 어려울 것 같습니다.

(2) 공격적 M&A를 통한 변신과 성장 추구

구조조정을 통해 체질을 개선하고, R&D나 인재 등을 활용한 ‘Organic growth’를 쉽게 기대하기 어려운 선택이라면, 다른 전통적인 방법은 ‘M&A’입니다.

과거 두산그룹은 각종 소비재를 중심에 놓고 운영하던 기업이었지만, 1990년대말부터 2000년대초까지 과감한 M&A를 통해 중공업 기업으로 완전히 변신했죠. (대략 20여년이 지났기 때문에 지금의 두산그룹 어려움은 이 때 잘못한 선택이라기 보다 그 뒤에 운영 과정상의 어려움이 누적된 것으로 보입니다.) 하지만, M&A는 매우 위험한 전략입니다. 연구에 따라 차이나지만, 대부분 60% 이상 즉, 최소 반 이상은 확실한 실패를 경험한다고 하지요.

물론, M&A는 기업이 항상 생각해야 하는 전략이고, 타당하다면 언제나 시도해야 하는 전략입니다.

하지만, 자금 여유가 충분한 정상적인 상태에서 시도해도 어려운 전략인데, 모기업의 사업 환경과 실적이 급격하게 축소하는 상황에서 섣불리 시도하기란 정말 부담스럽다는게 문제죠. 이런 잠재적 리스크는 무시하더라도 현실적인 측면에서 같은 업종의 다른 업체를 M&A하는 것은, 산업 전체가 침체에 빠져있는 경우 신성장 동력으로 작용하는 경우가 매우 드뭅니다. 연계된 다른 업체를 M&A하는 경우도 있습니다. 다만, 턴어라운드를 충분히 이끌어줄만한 대상 기업은 이미 너무 비쌉니다.

2019년말 독일 딜리버리 히어로에 매각된 우아한형제들의 M&A 비용은 40억 달러, 한화로 4조 7,000억 원에 달했습니다. 이 금액이면 코스피에서도 상위 70위권 기업의 시가총액과 같습니다. 우아한형제들이 아무리 높은 성장 잠재력을 보유한 업체라도, 매각 당시 연매출은 5,000억 원 정도였습니다. 이정도 규모의 업체가 4조 7,000억 원에 거래되는데, 다른 유망 업체를 사려면? 출혈을 각오해야 합니다. 리스크가 너무 크죠. 다른 산업들을 지켜봐도 한방에 전세를 역전시킬 수 있는 경쟁사 또는 연관회사는 모두 엄청난 몸값을 지불해야 합니다.

(3) 일반적 대응 전략의 한계

기업이 이런 상황에 놓이면 딜레마에 빠집니다. 내부 역량을 모아 성장 기반을 다시 만들자니 상황도 어렵고, 경쟁사는 끊임없이 늘어나고, 시간도 오래 걸립니다. 그렇다고 단기간에 승부를 볼 수 있는 M&A는 리스크가 크고, 마땅한 대상이 없습니다. 또는 엄청난 고가를 주고 베팅해야 하죠. 그냥 버티면서, 경기가 좋아져 매출을 회복하고, 운신의 폭이 넓어지면 좋겠다고 바라겠지만, 이런 상황이면 경쟁사가 더 빠르게 치고 나오죠.

코로나19가 끝났다고 가정합시다. 과연 사람들이 대형 마트나 화장품 프랜차이즈 매장에 예전처럼 몰려갈까요? 관광객 역시 마찬가지입니다. 미국과 중국의 대결 구도에서 중국 관광객이 과거처럼 싹쓸이 쇼핑하러 한국에 올까요? 쉽게 긍정하기 어려운 문제입니다.

힘겨운 2020년을 벗어나 다시금 경기가 회복되더라도, 회복의 과실은 지금 타격을 받은 업체가 아니라 다른 업체가 가져갈 것이라는 말이 더 현실적입니다. 코로나19로 크게 타격 입은 업체들은 인류가 코로나19에서 빠져나와도 쉽게 예전 경쟁력을 확보하지 못한다는 뜻이죠.

2부로 이어집니다.

글 / 이복연

(현) Corporate Venturing 및 전략적 투자 교육 전문 회사 패스파인더넷 공동대표
(현) 신한금융지주 신한스퀘어브릿지 ‘신한 오픈이노베이션’ 프로그램 메인 코치

한국IBM, 삼성SDI, 롯데미래전략센터 등에서 신사업 전략 수립 및 사업성 분석, 신시장 개척 및 해외 얼라이언스 파트너 발굴, 조직 혁신 프로젝트 등을 수행했다. 2016년 이후 판교스타트업캠퍼스, 신한두드림스페이스, 청년창업사관학교 등 다양한 스타트업 양육 프로그램에서 비즈니스 코치로 700여 이상의 스타트업을 만났고, CJ ENM, 농심 등 여러 대기업의 사내벤처 및 스타트업 관련 프로그램 교육을 진행했다.

정리 / IT동아 권명관(tornadosn@itdonga.com)