[스케일업 프로젝트] 달리셔스 성장지표 제언 (1) - 업의 본질과 전략을 찾아야

스케일업 프로젝트팀은 이전 글 "달리셔스 IT시스템 인프라 제언"을 통해 성장기에 도달한 스타트업이 갖춰야 할 IT인프라에 대해서 제언했습니다. 현시대에 망치를 들고 굴삭기와 산 속 터널 뚫기 승부를 펼친 뒤 아깝게 목숨을 거둔 존 헨리와 같은 일은 더 이상 없어야 할 것입니다. 성장기에 돌입한 스타트업에게 명확한 프로세스 정립과 시스템 연계가 중요한 이유입니다.

달리셔스 이 대표와 직원들이 IT인프라를 대하는 인식도 달라졌습니다. 이 대표는 "지금까지 우리는 기술만 생각했습니다. 하지만, 이제 기술과 성장을 함께 고려해야 한다는 것을 알았습니다. 당장 눈 앞의 문제 해결보다 전체 업무 프로세스의 연계가 중요하다는 것도 말이죠. 요즘 개발팀은 눈 뜰 새 없이 바쁩니다"라며, "많은 기회를 제공받았다고 생각합니다. 스케일업하기 위해 무엇을 고치고, 어디에 집중해야 하는지 조금씩 손에 잡히는 것 같습니다"라고 이야기를 전해왔습니다.

이제 우리는 달리셔스가 요청한 두번째 핵심과제 '성장지표의 체계화'를 함께 고민해보고자 합니다. 이번 과제에는 에스코어의 남윤철 상무가 적극적으로 참여해주셨습니다. 남윤철 상무는 '제조', '유통', '서비스', '패션', '헬스케어', 등 다양한 영역의 경험을 바탕으로, 'Retail & Service', 'E-Commerce', 'BDA', 'Digital Transformation' 부문의 사업 전략 수립 전문 전문가로 활동하고 있습니다.

핵심성과지표(KPI: Key Performance Indicator) 수립 원칙

핵심성과지표(KPI)는 기업 경영 측면에서 일하는 과정(프로세스)이자 가장 중요한 관리지표다. 임직원 입장에서는 이의 달성 여부가 비즈니스의 성적표 또는 개인의 성적표 역할을 하기도 한다.

얘를 들어, 아이의 성적을 올리기 위해 핵심성과지표(KPI) 를 부여한다고 해보자. '중간고사 5등 이상 올리기, '하루 게임은 1시간 이하로', '수학문제를 하루 30문제 이상 풀기', '책상에 3시간 이상 앉아 있기' 등이 KPI가 될 수 있다. 이중 '중간고사 5등 이상 올리기'는 열심히 공부한 뒤, 시험을 치르고 성과로 나오는 결과로 '결과지표' 에 해당한다. 기업으로 비유하면, '매출'과 '비용'이다. '하루 게임은 1시간 이하로', '수학문제를 하루 30문제 이상 풀기' 등은 성적을 올리기 위한 행동이자, 동인(動因, Driver) 중 하나이므로 잘 관리할 필요가 있다. 이러한 지표는 '과정지표' 라고 한다.

성적을 올리기 위해 추가로 '고른 정서 발달을 위한 인문학 공부', '건강을 위한 적절한 운동', '학교와 학원 간 이동시간 줄이기' 등을 더할 수 있다. 이는 기업이 흔히 사용하는 재무, 고객, 프로세스, 학습 등을 관리하는 '균형 성과 지표(BSC: Balanced Score Card)' 라고 할 수 있다.

하지만, 학생이 하루 1시간 이하로 게임을 하고, 30문제씩 수학문제를 풀고, 3시간 이상을 매일 책상에 앉아 있어도 기말고사에서 5등을 올릴 수 없는 경우도 있다. 기업도 마찬가지다. 기업의 팀별 또는 구성원들이 연초에 본인(팀)이 설정한 성과지표(정량적인 숫자부분과 정성적인 부분을 포함)를 달성했다 하더라도, 막상 연말에 가서 회사 차원의 성과 달성 여부를 보면 정작 경영목표를 달성하지 못하는 상황이 발생할 수 있다. 열심히 노력했지만, 성적표 등수는 오히려 떨어질 수 있는 법 아닌가.

이를 예방하기 위해서는 목표한 성과를 달성을 위해 명확하게 전략을 수립하고, 실행을 위한 지표 체계와 프로세스를 수립해야 한다. 일하는 과정(프로세스)이 성과와 연계될 수 있도록 '과정지표' 중심으로 설계하는 것이 무엇보다 중요하다.

달리셔스가 찾아야 하는 성장지표?

달리셔스의 성장지표를 준비하면서 가장 고민했던 부분은 '어떤 진단 관점과 방법론으로 달리셔스 사업에 최적화된 전략과 지표체계를 수립할 것인지'였다.

스타트업은 아이디어 하나로 사업을 시작하고, 초기에 적은 투자금으로 사업 환경을 준비한다. 때문에 사업 인프라는 '임시적 프로토 타입(MVP: Minimun Viable Product, 또는 PoC: Prove of Concept)'과 같은 초기 가설 단계로 시작하는 경우가 대부분이다. 또한, 시간이 지나면서 구체적으로 사업타당성을 검토하고, 사업을 검증하는 과정에서 조금씩 성장하며 기업의 면모를 상대적으로 빠르게 갖춰나간다. 스타트업의 이러한 변화는 처음 구상한 비즈니스모델과 전혀 다른 모습으로 달라질 수도 있다.

스타트업의 비즈니스모델은 마치 살아 있는 생물처럼 움직이고, 진화하기 마련이다. 예상하건데, 달리셔스 역시 현 비즈니스모델 구체화 이전에 두 번 이상 변화했을 것이며, 앞으로 한두 번의 비즈니스모델 확대로 인한 변화는 계속될 것이다.

이런 경우 기존 중견/대기업을 대상으로 추진하는 획일화, 정형화된 전략 수립과 핵심성과지표 방법론을 달리셔스에 그대로 적용하기 어렵다. 마치 '프로크루스테스의 침대(지나가는 나그네를 상대로 강도질을 일삼았던 그리스 신화 속 힘센 늙은 거인. 나그네를 철로 만든 침대에 눕힌 뒤 침대보다 다리가 길면 잘라서, 짧으면 늘려서 죽음에 이르도록 행동했다)'처럼 달리셔스의 사업형태, 운영 특성, 비즈니스모델의 유동성 등을 고려하지 않고, 정형화된 침대를 들이대면 서로에게 비극일 수밖에 없다.

기존의 'BSC기반 KPI 수립'이나 'SEM(Strategic Enterprise Mgmt)' 등 전형적인 컨설팅 방법론을 획일적으로 적용하는 것은 지양하고자 한다. 과거에 국내 식품 대기업 고객사 대상으로 수행했던 'BMI(Business Model Incubator - BM발굴, 구체화 및 Blueprint를 수립하고 회사법인 설립, 직원 채용 및 매출 발생까지 Turn-key 수행)' 방법론, '데이터 기반 Digital Transformation'과 '온라인 플랫폼 전략 및 성과연계 KPI 체계' 등에서 찾았던 개별 방법론에 달리셔스에게 필요한 부분을 선택/조합해 변화에 유연하게 적용할 수 있는 전략과 지표 체계를 만들어보고자 한다.

달리셔스 운영 지표 수립 방법론

기업의 규모, 보유 역량, 프로세스, 업의 형태에 따라 사업 전략은 다르게 수립해야 한다. 크게 3단계로 나눌 수 있다.

첫번째는 달리셔스의 사업을 검토하고, 전략을 수립하기 위한 프레임워크를 설정하는 것이다. 여기서 전략 수립의 관점을 설정해야 하는데, 성장성 측면에서 '고객 확대 관점'으로 전략을 수립할지, 재무적 성장을 위해 '매출 증대 및 비용 절감 관점'으로 전략을 수립할지, 또 성장성 외 다른 관점을 포함할지 여부를 경정하는 것이다. 휴가 계획으로 비유하자면, 올 겨울 휴가를 따뜻한 바닷가에서 한가롭게 쉬는 '휴양형'으로 갈지, 해외 관광지를 둘러보는 '투어형'으로 갈지, 쇼핑을 위한 '쇼핑형'으로 갈지를 결정하는 부분이라 할 수 있겠다.

두번째는 프레임워크를 토대로 전략 방향을 도출해야 한다. 예를 들어 '고객 확대 전략'을 프레임워크의 주요 사항으로 설정했다면, '핵심 고객'을 확대할지, 일반적인 절대 고객수를 확대할지 방향성을 결정하는 것이다. 휴양형 휴가를 결정했다면, 패키지로 갈지, 자유여행으로 갈지, 또는 그냥 아무 생각 없이 쉴 수 있는 풀빌라로 갈지, 아이들을 고려해 액티비티가 있는 리조트로 갈지 등을 결정하는 수준일 것이다.

세번째는 도출된 전략 방향에 따라 방향별 세부 전략과 핵심성공요인(CSF: Critical Success Factor), 성과지표 등을 단계적으로 검토해야 한다. 핵심고객을 확대하기로 결정했다면, 기존 고객에서 걸러낼지, 제휴를 통해서 모을지 등 상세 추진방안과 성공요인, 그리고 운영지표를 도출하는 순이다. '휴양형'의 '자유여행'이라면 어디에서 무엇을 먹고, 맛집을 찾아 놓는 등의 일정 계획을 짜는 구조라 할 수 있겠다.

스타트업 또는 신규사업 조직은 몇 안되는 구성원이 특공대처럼 움직이는 조직이다. 전략수립이나 보는 관점도 그에 맞게 수립해야 할 것이다. 비유하자면 자동차를 만들어 서울에서 부산까지 갈 때, 대기업은 자동차를 먼저 만든 뒤 운행 안전성 등을 점검하고 실제 주행을 테스트하지만, 스타트업은 먼저 엔진부터 얹고, 달리면서 문짝 달고, 유리 끼고, 바퀴를 교체해야 한다. 하지만, 잊지 말아야 한다. 부산까지 빠르게 도착하는 것 이전에 안전도 중요하다는 것을.

달리셔스, 업(業)의 본질과 전략을 찾아야

달리셔스의 비즈니스모델은 온라인상에서 고객과 셰프를 연결하는 중개모델이다. 하지만, 완전한 중개모델이라고 할 수 없다. 일부 서비스는 달리셔스가 운영하는 중앙키친(Central Kitchen)과 자사 R&D조직(메뉴기획 및 생산)을 통해 직접 서비스하기 때문이다.

정기 서비스를 보면 수요 고객과 주변의 메이커스(식당, 셰프)를 연결해주는 '중개형 정기 서비스' 도 있지만, 달리셔스가 직접 메뉴를 기획 생산 제공하는 '직접제공형 정기 서비스' 도 있다. 두 모델은 1) 메이커스 또는 달리셔스가, 2) 일정수준의 품질(맛)을 확보하고, 3) 매일 지속적인 서비스를, 4) RTE(Ready to Eat) 메뉴로, 5) On-Time Delivery 제공해야 한다.

이는 곧 메이커스의 양적/질적 확보와 C.K 운영 역량 확보가 중요하다는 것을 의미한다. 달리셔스는 비즈니스모델로 플랫폼 중개를 내세우지만, 직접 관리하고 수행하며 책임져야 하는 포인트가 꽤 많다.

결과적으로 달리셔스 비즈니스모델은 직접 프로세스 관여도가 높은 'Orchestrator 모델'이다. ① 음식을 서비스하는데 이물질, 위생, 신선도, 맛없음, 직원 불친절 등의 문제가 발생하면, 고객은 1차적으로 달리셔스에 클레임을 제공할 확률이 높다. 또한, ② 배송을 달리셔스 협력 물류망으로 제공하고, ③ 케이터링 셋팅과 종료, 철수 등을 달리셔스가 직접 주도하기 때문에 단순 중개형에 기반한 전략과 핵심성과지표 수립은 다소 무리다. 고객은 달리셔스 서비스는 중개가 아닌 직접 서비스로 받아들인다.

또한, 직접제공형 정기 서비스는 대기업 급식 시장의 '게임의 법칙'이 적용되는 영역임과 동시에 중/대형 단체급식 플레이어들이 '연회', '컨벤션' 서비스 등을 앞세워 달리셔스의 시장에 진입하기도 용이해보인다.

대외적으로 O2O 기반 외식 중개업이겠지만, 업의 본질은 이미 제조 서비스(식자재를 부품으로, 메뉴를 완제품으로 비유해 달리셔스 주도로 제공)에 가깝다. 앞으로 온라인 중개 영역이 확대된다 하더라도, 대기업이 공급망 관리(SCM)하는 것처럼 파트너들(메이커스)에 대한 관리 체계도 필요한 상황이다.

따라서, 앞서 비즈니스모델 분석에서 도출된 과제인 '고객 유입 확대' 중심의 성장지표 체계에서 한걸음 더 나아가 '메뉴 딜리버리 및 운영 안정성'이 동시에 고려되어야 한다. 이를 기반으로 '수익성'을 확보하는 전략 방향이 유효하다고 판단된다.

또한, 플랫폼 비즈니스 사업자로서 후발 주자를 견제하기 위한 강력한 해자를 구축하고, 대형 플레이어들과 차별화된 경쟁 우위(우월 전략)를 사업 초반부터 다지기 위해 '빅데이터 축적 및 활용 관점' 등을 전략에 반영할 필요가 있다.

향후 1년 내에 달리셔스가 빅데이터 및 AI 기반 분석 및 활용을 통해 중개 플랫폼 서비스 고도화와 신규 비즈니스모델의 추가 확대를 통해 'First Mover' 로서 입지를 공고히 할 수 있기를 바란다.

달리셔스를 위란 전략 수립, 'Framework'

달리셔스에 대한 수차례의 면담과 현장 방문, 자료 조사를 바탕으로 아래 세 개의 축으로 전략 프레임을 분석해보고자 한다. ① '성장성'과 '안정성/수익성', ② '맞춤형 서비스'와 '정기 서비스', ③ 'Front End'와 'Back End' 이렇게 3가지 요소를 3차원의 축으로 보면 아래 그림과 같다.

달리셔스의 비즈니스 분석과 조사를 바탕으로 두가지 중요한 전략 프레임을 도출했다.

첫번째 프레임은 성장성에 초점을 맞춘 것으로 맞춤 서비스와 정기 서비스를 아우르는 '고객 확대' 전략 이다(1번 붉은 선).

플랫폼으로 성장하기 위해 고객 유입, 구매 증대를 통해 외형적으로 어떻게 성장할지 고려하고 추진 방향을 도출해야 한다. 이와 함께 고객 데이터를 확보해 자산화하는 빅데이터 관점 전략도 상세하게 준비해야 한다.

많은 기업이 데이터에 의한 의사결정이나 비즈니스 활용 등을 위해 인력과 재원을 투입하지만, 정작 실상을 보면 ① 분석은 커녕 데이터 수집 대상도 불분명하거나, ② 분석할 데이터를 어디서, 어떻게 모으는 게 최적인지 모르는 경우가 많고, ③ 업무별 데이터가 부서별 사일로(Silo) 시스템에 저장되어 있기에 다시 통합해야 하는 경우가 많다.

다행히 달리셔스는 사업 초반이기에 그동안 간과했던 고객이나 메뉴 상품 등의 데이터가 많지 않은 편이다. 지금부터라도 제대로 데이터의 기준을 잡고, 초반부터 체질을 강화한다는 차원에서 기준정보를 명확히 세워, 이를 축적하는 업무와 습관을 DNA처럼 지녀야 한다. 데이터가 달리셔스를 젖과 꿀이 흐르는 땅으로 안내할 것이다.

두번째 프레임은 안정성과 수익성에 중점을 두는 것으로 '정기 서비스'의 'Front End'와 'Back End'를 아우르는 '상품/서비스 딜리버리 안정화 및 수익성 제고' 전략 이다(2번 붉은 선).

대부분의 스타트업은 가치평가(Valuation)에서 유리한 고지를 선점하기 위해 오직 '성장'만을 가장 큰 가치로 둔다. 하지만, 고객 유입수, 구매 전환율, 재구매율, 매출액 등 단순 성장 지표에만 집중하면, 앞에서 남고 뒤에서 밑지는 장사가 될 수 있다. 운영 및 서비스 단계의 'Risk(메뉴의 위생, 이물질 등으로 인한 문제 제기나 원가 관리)' 관리 여부 등이 달리셔스 사업 성패를 가를 수 있는 주요 요소로 작용할 수 있기 때문이다.

달리셔스는 직접 메뉴를 기획 생산 제공하는 '직접 제공형 정기 서비스'도 병행하기 때문에 'Front End'인 온라인 영역과 서비스를 실제로 제공하는 'Back End' 오프라인 영역의 통합 전략 방향을 검토해야 한다. 그래야 서울에서 부산으로 출발한 차가, 대전에서 퍼지는 일 없이 안전하게 갈 수 있다.

이번 글에서는 달리셔스의 핵심성과지표(KPI) 개발을 위한 방법론과 전략 프레임워크에 대해 설명했다. 달리셔스의 안정적인 성장을 위해 성장 관점의 '고객 확대' 전략과 안정성/수익성 관점의 '상품/서비스 딜리버리 안정화 및 수익성 제고' 전략이라는 두가지 전략 관점을 도출했다. 이 두가지 전략 관점을 바탕으로 다음 2편에서는 '성장을 위한 고객 확대 및 고객 자산화'에 대해서 전략 방향성과 상세전략, 성장지표에 대해서 다루도록 하겠다. 이어서 3편에서는 안정성/수익성 강화를 위해 '상품/서비스 딜리서비 안정화 및 수익성 제고'에 대해서 전략 방향성과 상세전략, 성장 지표를 다룰 예정이다.

에스코어 컨설팅사업부 남윤철 상무

에스코어는 삼성 Practice를 통해 검증받은 컨설팅 및 SW기술 역량을 바탕으로 기업혁신을 견인하는 'Professional Business Service Provider' 로서 비즈니스 영역별 고객의 Pain point를 정확히 분석하여 전략 대안을 제시하는 경영 컨설팅 서비스, SW 솔루션 제공, IT 플랫폼 구현 등에 이르는 통합 오퍼링 기반 전문가 서비스를 제공합니다.

글 / 에스코어 컨설팅사업부 남윤철 상무
편집 / IT동아 권명관(tornadosn@itdonga.com)