[스케일업] 퍼슬리 [1] 케어닥 “사업의 도구와 본질 구분하고, 성장 단계별 목표 세워라”

[동국대 캠퍼스타운 x 스케일업] 동국대학교 캠퍼스타운이 IT동아와 함께 ‘2025년 스케일업 프로그램’을 진행합니다. 동국대 캠퍼스타운과 IT동아는 이번 프로그램에 참여한 스타트업들이 진행 중인 사업 전반을 소개하고, 이들의 비즈니스 모델을 분석합니다. 이어 다음 단계로 나아가기 위해 도전하는 문제를 해결하도록 다양한 영역의 전문가를 연결해 도우려 합니다.

[IT동아 김예지 기자] 퍼슬리는 인공지능(AI) 기반 의료 정보 검색 서비스를 제공하는 스타트업이다. 이 서비스는 암 환자를 포함한 중증 질환자가 의료정보를 손쉽게 검색할 수 있도록 개발된 AI 챗봇이다. 사용자가 카카오톡 또는 앱을 통해 질문을 보내면 AI가 의학용어와 치료법을 쉽게 풀이해 답변을 준다. 퍼슬리는 대학병원 가이드라인과 의학논문 등 검증된 의료 정보만을 검색 대상으로 삼는다는 게 특징이다.

오상준 퍼슬리 대표는 삼성전자 전략마케팅팀에서 경력을 시작하고, 2025년 2월 퍼슬리를 설립했다. 그는 B2C 헬스케어 시장에서 기술적 장벽으로 인해 배제되던 디지털 취약계층의 의료정보 접근성을 높이고, 개별 환자의 건강 상태에 맞춰 개인화된 의료 서비스를 제공하겠다는 목표를 가졌다. 퍼슬리는 지난 1월 출시된 후 누적 질문 횟수 40만 건을 돌파했다.

오상준 대표는 퍼슬리의 사용자 유입 채널 및 마케팅 방안에 대한 고민을 안고 있다. 서비스 출시 후, 고객 확보뿐만 아니라 사업 확장을 위한 방향성을 설정하는 데 집중하고 있다. 스케일업코리아는 퍼슬리의 향후 사업 전략 구축에 도움을 주고자 시니어 헬스케어 토탈 케어 플랫폼 ‘케어닥’을 운영하고 있는 박재병 케어닥 대표를 섭외했다.

2018년 설립된 케어닥은 간병인 매칭 서비스를 제공하는 한국형 시니어 케어 플랫폼으로 시작했다. 박재병 대표는 방문형 재활·케어 서비스 등 다양한 돌봄 서비스를 제공하며 사업 영역을 넓혔다. 현재 케어닥은 시니어 맞춤형 주거 솔루션을 선보이며 사업을 다각화하고 있다. 케어닥의 목표는 어르신들이 집 또는 시설에서 편안하고 안전하게 돌봄을 받을 수 있도록 필요한 모든 서비스를 연결하고 제공하는 것이다.

사업의 도구와 본질 파악하라

오상준 대표 : 좋은 기회 주셔서 감사합니다. 현재 퍼슬리는 B2C 위주로 서비스를 제공하고 있으며, 의료 기록 데이터를 바탕으로 B2B 모델로의 확장도 계획 중입니다. 가장 큰 고민은 효과적인 시장 진출 전략(Go-to-Market, 이하 GTM)과 고객 유입 확대 방안을 찾는 것입니다.

박재병 대표 : 근원적인 질문부터 시작해봅시다. 대표님의 창업 이유는 무엇이고, 퍼슬리는 무슨 뜻인가요? 또한 퍼슬리는 개인화 솔루션인가요, 개인화 의료 솔루션인가요? 대표님의 꿈과 창업 계기가 퍼슬리의 사업 로드맵을 결정하는데, 저는 그것이 대부분 회사 이름에서 드러난다고 봅니다.

오상준 대표 : 저는 개개인의 문제를 해결하는 데서 가치와 성취감을 느껴 B2C 사업을 시작했습니다. ‘개인화(Personalize)’의 의미를 담은 퍼슬리를 통해 고객에게 일종의 ‘개인화된 주치의’를 만들어주고 싶었습니다. GPT 기술을 기반으로 의료 분야에 집중하고, 특히 개인화에 가장 방점을 둡니다. 현재 50~60대 암 환자 및 만성 질환자가 주요 고객으로 있습니다.

박재병 대표 : 누구를 고객으로 볼지가 시작입니다. 우선 케어닥은 고객을 사용자보다는 보호자, 즉 지불자로 봅니다. 저는 가족 관계의 변화가 있더라도 자녀와 부모 관계는 깨지지 않는다는 점에 주목했습니다. 따라서 가족의 역할을 대신하는 것, 즉 ‘육아 또는 부모 돌봄의 아웃소싱’이 본질이라고 봤습니다. 저도 초기에는 사용자가 최종 소비자라고 생각했는데, 기업의 만족과 연결하려면 궁극적으로 지불자를 만족시키는 게 중요하다는 결론을 내렸습니다.

다시 본론으로 돌아와서 퍼슬리의 사업 로드맵에서 중요한 질문은 ‘과연 개인 환자들이 지불을 할 것인가’ 입니다. 케어닥의 간병인 매칭처럼 고객이 비용을 지불할 만한 명확한 ‘페르소나적인 상황’과 해결책이 있어야 합니다. 예컨대, 비대면 의료 서비스는 ‘야간에 아이가 갑자기 열이 나는데 응급실에 가기는 애매한’ 상황에 대한 해결책이죠. 퍼슬리도 지불자가 기꺼이 지불할 만한 구체적이고 절실한 문제 해결 시나리오가 무엇인지 고민해야 합니다.

영역 확장은 본질과 연결돼야

박재병 대표 : B2C 고객만을 대상으로 했을 때, 고객 획득 비용(CAC)은 얼마인가요? 이때 콘텐츠 작성, 소재 제작 비용 등 CAC에 포함되지 않는 ‘논 페이드(Non-paid) CAC’도 고려해야 합니다. 많은 스타트업이 단순 CAC와 고객 생애 가치(Life Time Value, 이하 LTV, 고객이 특정 기업과 거래를 시작해 거래를 종료할 때까지 발생시키는 총 수익)만 고려해서 적자를 해소하지 못하는데, 논 페이드 CAC가 반영되지 않아서입니다.

퍼슬리는 현재 무료 서비스로, 전체 약 5% 고객이 사용량 제한 없는 프리미엄 멤버십을 부분 유료 구독 중이죠. 이러한 경우, 챗GPT 등 거대 AI 서비스와 경쟁이 불가피하고, GPT 기술 의존도도 높아집니다. 퍼슬리 내부에서도 해자(경쟁사보다 지속적으로 우위를 점하도록 하는 요소)가 무엇인지 고민하게 될 겁니다.

더불어 헬스케어 서비스 특성상 낮은 LTV를 극복해야 합니다. 예컨대, 케어닥 사례를 보면 간병 서비스에 대한 고객 만족도가 높아도 환자의 치료 종료나 완치 등 상황 변화에 따라 고객 이탈이 발생할 수밖에 없는 구조적 한계가 있었습니다. 퍼슬리도 이러한 고객 이탈을 최소화하고 장기적인 관계를 유지하기 위한 방안을 모색해야 합니다. 케어닥은 어떻게 풀었을까요?

오상준 대표 : 크로스 셀링(Cross-Selling, 고객이 이미 구매했거나 구매하려는 상품과 관련된 다른 상품을 함께 제안하여 추가 구매를 유도하는 판매 전략)으로 비즈니스 모델을 확장했을까요?

박재병 대표 : 단편적으로 보면 맞지만, 이는 장기적으로 LTV를 늘리는 전략은 아닙니다. 크로스셀링은 객단가를 높여 마진을 늘리는 데 기여할 수 있지만, 고객의 근본적인 니즈를 해결하지 못하면 효과적이지 않습니다. 예컨대, 퍼슬리가 사용자인 암 환자에게 AI 챗봇 서비스와 별개로 암 환자식을 추천하더라도, 고객은 ‘왜 굳이 여기서 사야 하지?’라고 생각할 수 있죠. 독점적인 가치를 제공하지 않는 한, 고객 유치는 어렵습니다. 또한 월간 활성 사용자 수(MAU)가 적어 대량 구매를 통한 원가 절감이 불가능하다면 더 어렵습니다.

케어닥은 문제의 본질을 다르게 해석했습니다. 간병 서비스에만 국한될 경우 환자의 상태 변화에 따라 이탈이 발생할 수밖에 없는 점을 인지하고, 근본적으로 ‘돌봄’이 변하지 않는 상수라는 점에 주목했습니다. 특정 상황이 변해도 부모님은 돌봄이 필요하며, 자녀들은 돌봄 부담을 줄이고 싶어한다는 점을 파악했습니다. 그리고 고객이 처한 돌봄 상황에 따라 ‘연결되는 서비스’를 제공함으로써 LTV를 확장했습니다. 병원 간병 이후 집에서 돌봄이 필요하면 홈케어 서비스를 제공하고, 요양 시설 입소를 원하면 요양원 연결 서비스를 제공하는 식입니다.

비용 한계 극복 전략…에셋 플레이로의 전환

박재병 대표 : 다음으로 케어닥이 마주한 문제는 LTV를 높여도 운영비(OPEX)가 비례해서 증가하여 규모의 경제가 발생하지 않는다는 점이었습니다. 낮은 수수료율 때문에 서비스 이용 기간이 늘어나도 수익 증대 효과가 제한적이며, 개발비나 콜센터, 영업 비용 등이 함께 증가했죠. 간병인 한 명이 고객 한 명을 케어하는 구조라 동시에 다수를 처리할 수 없었고, 품질을 유지하려면 이를 줄이기도 어려웠습니다. 퍼슬리와는 상황이 다를 수 있지만, 이는 단순히 LTV가 낮은 것을 넘어 고객 한 명당 관리 인력이 인건비의 배를 버는 비즈니스가 아닐 수 있다는 의미입니다.

케어닥은 3차적으로 객단가와 실제 마진이 높은 비즈니스 모델이 무엇이며, 우리가 가진 리소스가 무엇인지를 고민했습니다. 케어닥은 돌봄이 필요한 노인이 많다는 점에 주목했습니다. 그리고 직접 실버타운과 요양원을 운영하는 ‘에셋 플레이(Asset Play)’ 전략을 선택했습니다. 이는 PB 브랜드를 넘어 자산(Asset)을 기반으로 더 큰 시장으로의 진출을 의미합니다. 누가 시장에서 진정으로 돈을 버는지에 대한 관점을 전환한 결과입니다.

퍼슬리를 통해 GPT 모델을 만든 회사가 수익을 창출한다 할 수 있겠지만, 저는 병원이 더 큰 가치를 얻을 것이라고 봅니다. AI 덕분에 더 많은 환자를 효율적으로 진료하거나, 특정 수술을 통해 환자의 회복률이 높아져 병원 전체 성과가 향상되는 것입니다. 마치 맛집이 성공하면 건물의 가치가 상승해 건물주가 더 많은 이점을 얻는 것과 유사합니다. 이는 자산을 소유하고 활용하는 주체가 보다 큰 가치를 창출하는 구조라는 겁니다.

이러한 관점 변화는 사업의 방향성 전환으로 이어졌습니다. 하지만 분명한 건 일관되게 ‘노인 돌봄 서비스’를 해왔다는 점입니다. 대표의 관점을 ‘노인의 의식주를 관리하는 업’으로 재해석한 거죠. 퍼슬리도 현재의 ‘암 환자 솔루션’이라는 범위를 넘어야 하지 않을까요? 주요 고객인 환자의 삶의 여정 전체를 아우르는 ‘변하지 않는 상수’에 주목하여 비즈니스 모델을 재해석하고 확장할 필요가 있습니다.

B2B 시장 확대…성장 단계별 전략 세워야

박재병 대표 : 첫 번째 사업 전개 방식에 대한 고민은 계속 이어지고, 잠재적인 경쟁사에 대한 대응 방안도 고민해야 합니다. 특히 대기업이 이 서비스에 진출하면 어떻게 대처할 건지를요. 단순히 기능이나 데이터만으로는 한계가 있다고 봅니다. 100만 명이 쓰고 있어도 네트워크 효과가 발생하지 않으면 해자는 없다고 봅니다.

저는 B2B 모델이 핵심이라고 생각합니다. 병원이 성과를 향상시키도록 돕는 방식으로 해자를 만드는 겁니다. 예컨대, 병원이 퍼슬리를 도입하면 진료 시간을 단축해 효율성을 높일 수 있지 않을까요?

오상준 대표 : 유사하게 저희는 보험사를 타겟으로 생각해봤습니다. 예컨대, 해외에서 보험사가 퍼슬리 같은 서비스를 통해 가입자들의 장기적인 진료비 절감을 기대하며 서비스 비용을 지불하는 사례가 있었습니다.

박재병 대표 : 그렇죠. 그럼 큰 틀의 방향을 잡은 것 같습니다. 기업은 성장을 위해 단계별(Phase) 전략을 수립해야 합니다. 1단계에서는 B2C 고객 반응을 통해 인사이트를 확보하고, 이를 기반으로 2단계 B2B 확장을 고려해야 합니다. 플랫폼 관점보다는 비즈니스 관점에서 중요한 것을 봐야 하죠. 특히 새로운 산업을 창조하기보다, 기존 레거시 산업에 혁신을 가져오는 전략이 중요합니다. B2C 서비스로 쌓은 데이터로 B2B 시장을 연결하고, 이것이 다시 B2C 고객을 유입시키는 선순환 구조를 만들어야 합니다.

오상준 대표 : 그럼 1단계부터 2단계를 위한 데이터를 쌓는 관점에서 비즈니스를 전개해야 할까요?

박재병 대표 : 꼭 그렇지는 않습니다. 저는 창업할 때 파편화되고 불편해서 바꾸고 싶은 것을 찾고, 이중에서 제가 할 수 있는 것, 남들이 하지 않는 것, 임팩트가 있는 것 세 가지를 고려해 간병인 매칭 플랫폼을 만들었죠. 서비스를 2년 정도 운영하니 데이터가 쌓였고, 홍보하면서 필요한 사람들이 찾아왔습니다. 이때 제가 케어닥을 단순히 간병 플랫폼이라고만 소개했으면 그들은 찾지 않았을 것입니다. ‘이것으로 시작해서 다음, 그 다음 단계’를 생각했더니 사람들이 스스로 찾아오는 경험을 했습니다.

퍼슬리도 단계를 나눠 접근하면 됩니다. 일단 퍼슬리라는 형태로 고객 데이터를 살펴보세요. 유료화나 전환율에 지나치게 의미를 두기보다 테스트 관점에서 접근하고, 고객 반응을 적절히 확인하며 인사이트를 확보하고 학습하는 데 주력하는 겁니다. 그러면서 다음 단계에서 무엇을 할지, 고객은 누구일지, 그들은 무엇을 원할지 계속 고민하면서 잠재 고객을 미리 만나봐야 합니다. 고객 전환이 일어나는 통계를 제시하고, 개인화 가이드를 제공해서 궁극적으로 가치를 제공할 수 있다면 새로운 단계로 넘어갈 수 있습니다. 이렇게 영역에 특화된 맞춤형 솔루션이라면 경쟁사가 진입하기도 쉽지 않습니다.

추가로, 그 다음 단계도 고민해보면 좋겠죠. 케어닥 플랫폼에 여러 시설이 등록되어 있지만 데이터와 수요가 있는데 직접 시설을 운영하지 않을 이유가 없다고 봤습니다. 저는 이걸 3단계라고 봅니다. 1, 2단계에서 축적된 데이터와 인사이트는 3단계의 실패 확률을 낮춰줍니다. 단순히 시장이 크다고 해서 무작정 진입하는 것과는 차원이 다른 경쟁력이 생깁니다.

퍼슬리 정체성 재정립 : 이름, 본질, 그리고 나아갈 방향

박재병 대표 : 다시 처음으로 돌아가 퍼슬리가 어떤 회사인지, 그 이름이 무엇을 뜻하는지 묻고 싶습니다. 고객이 이름을 듣고 단번에 떠올릴 수 있을지 서비스명 변경도 고려해볼 만합니다. 결국 지금은 GTM 문제보다는 가고자 하는 방향성을 확고히 정하는 게 중요합니다. 단순히 제품 중심의 사고에서 벗어나 산업의 본질을 바꾸고, 깊이 있는 철학과 산업에 대한 이해를 담아야 합니다.

지도에서 길을 찾을 때 가장 중요한 건 무엇일까요? 길과 수단을 구분하는 것, 즉 본질과 도구를 구분하는 겁니다. 대표님의 회사 창업 이유가 핵심이고, 거기에 몰입해야 합니다. 당장 3개월 내에 가시적인 성과가 나오지 않을 수도 있습니다. 하지만 내가 원하는 것, 직원이 원하는 것, 그리고 사회가 원하는 것이 한 방향으로 나아가야만 진정한 가속도가 붙습니다. 선장이 계속 이리저리 방향을 바꾸면 안 됩니다. 속도보다는 방향이 중요합니다. 아무리 속도가 빠르다 한들 잘못된 방향으로 가고 있다면 의미가 없습니다. 그렇게 보면 GPT가 유일한 수단이 아닐 수도 있습니다. 콜센터나 다른 AI 모델일 수도 있습니다.

오상준 대표 : 단기적인 목표를 넘어 미래를 내다보고, 사업이 궁극적으로 어떤 큰 그림을 그릴지 진지하게 고민해보겠습니다. 물론 미래를 구상해 본 적은 있지만, 퍼슬리의 장기적인 비전과 저를 일치시킬 생각은 아직 못 해봤던 것 같습니다. 더 깊이 생각해 봐야겠습니다. 오늘 조언들 많은 도움이 됐습니다. 감사합니다.

IT동아 김예지 기자 (yj@itdonga.com)