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[스케일업 코리아] 버넥트 B2B 영업: 고객 DB만으로는 부족하다. '진짜 고객'을 찾아라

권명관

'증강현실(AR)로 만드는 더 나은 산업현장(Better Industrial Sites with AR)'

버넥트의 미션은 명확하다. 우수한 기술에 대한 시장 반응도 좋다. 투자자의 주목도 받고 있다. 이미 90억 원 규모 시리즈 A투자를 유치했다. 이들은 우수한 기술을 어떻게 수익화할 수 있을까? 우수한 제품을 어떻게 알리고 판매해야 할까? 결국엔 영업이 문제다.

한국IBM 부사장 및 대표를 지낸 이장석 한국영업혁신그룹(KSIG) 대표가 버넥트의 영업 현황을 점검하고 조언하는 워크숍을 2회에 걸쳐 진행했다.

이번 글에서는 B2B 기술 기업의 고객은 누구인지? 이들을 어떻게 관리해야 하는지 제시한다. 그리고 다음편에서 고객에게 접근하는 Go to Market 전략을 다룰 예정이다.

[이장석 대표는 한국IBM에서 30년을 근무한 후, 2016년 (주)한국영업혁신그룹을 설립해 비즈니스 전략 수립과 교육 컨설팅, 플랫폼 비즈니스를 하고있다. 한국IBM에서 전략. 제품사업. 서비스 비즈니스. 마케팅, 고객영업, 채널사업 등 B2B 비즈니스 전영역에서 임원으로서 혁신을 주도했으며 아시아태평양본부에서 서비스 비즈니스 혁신을 리드하기도 했다. 이대표는 고려대학교 경영대학원에서 경영과학을 전공했다.]

"영업(營業): [명사] 영리를 목적으로 하는 사업. 또는 그런 행위"

영업의 사전적 의미다. 영업 자체가 기업의 존재 이유다. 그렇기 때문에 영업은 모든 기업의 숙제다. 우수하다는 기업도 영업을 들여다보면 숙제가 많다. 정도의 차이일 뿐, 모든 조직은 영업을 고민한다. '다양한 시도를 했지만 어쩔 수 없다!'는 체념의 경지에 이른 경영진도 쉽게 접할 수 있다.

그런 면에서 볼 때, 이제 만 3년을 갓 넘긴 '젊은 스타트업' 버넥트가 지금 영업을 고민하는 것은 희망적이다. 전문가 컨설팅을 맡은 이장석 대표(전 한국 IBM고객영업부문 부사장, 한국영업혁신그룹(KSIG) 대표)는 "몇 가지만 다듬으면 '더블 업'하는 것은 쉬울 것"이라고 버넥트를 평가한다.

이 대표는 "(영업과 관련한) 초기 방향성을 명확하게 정의하고, 그림을 제대로 그리고, 집요하게 실행하면 이루어진다"고 강조했다. 구체적으로는 '고객'에 대한 고민, 그리고 효율적 영업을 위한 '전략'에 대한 고민이 필요하다.

이장석 대표(왼쪽)가 버넥트 회의실에서 워크숍을 진행하고 있다, 출처: 인터비즈
< 이장석 대표(왼쪽)가 버넥트 회의실에서 워크숍을 진행하고 있다, 출처: 인터비즈 >

"방향은 아주 잘 잡았습니다. 가능성이 높아요"

대다수의 기술 스타트업은 개발 업무에만 치중하는 경향이 있다. 그러나 버넥트는 '기술컨설팅팀'이라는 별도의 영업팀을 구성했다. 한 번 주고 받은 '명함'도 놓치지 않고 가능한 모든 정보를 DB로 축적하고 있다. 버넥트는 2600명 정도의 고객DB를 만들어 Notion으로 공유하고 있다. 이 대표는 "고객을 개인별로 리스트업한 기술 스타트업이 많지 않다. 잘 한 것"이라고 진단했다.

이 대표가 이렇듯 긍정적으로 평가한 이유가 있다. 대부분의 B2B 스타트업은 클라이언트와 고객은 '(무조건) 기업'이라는 법인체라고 생각하는데, 버넥트는 법인에 소속된 개인 단위까지 관리하고 있기 때문이다.

이대표는 "B2B 기업의 고객도 결국은 개인이다. B2B업체 고객관리가 잘 안 되는 이유는 이들을 기업 단위로만 챙기기 때문"이라고 했다. 우리 제품을 사줄 고객의 '소속회사'와 고객 '개인'을 똑같은 비중으로 소중히 대해야 한다는 뜻이다.

더 나은 산업현장을 만들겠다는 버넥트의 산업용 솔루션들, 출처: 버넥트
< 더 나은 산업현장을 만들겠다는 버넥트의 산업용 솔루션들, 출처: 버넥트 >

"그러나, 구슬이 서말이라도…"

고객정보를 갖고 있는 것은 기본 중에 기본이다. 문제는 그 다음이다. 버넥트가 보유한 2600여 DB 중에 누가 버넥트의 제품을 구매할까? 버넥트를 난생 처음 접하는 고객과, 한 번이라도 거래를 했던 이들을 똑같이 '고객'이라고 해야 할까?

이 대표: 기업 기준으로 볼 때 버넥트가 관리 중인 고객(사)은 몇 개인가요?
버넥트: 20~30개 가량 됩니다.
이 대표: 2017년부터 연도별로 새 고객은 몇 개씩 발굴했죠?
버넥트: 해마다 신규 유입된 고객은 기업으로 따지면 10개정도 입니다. 기업도 관리하지만, 기업 내 여러 부서도 관리합니다.
이 대표: 20~30개라뇨? 말이 안 됩니다. 고객 수가 몇인지 정확히 알아야 합니다. 누가 고객입니까? 만난 사람이 다 고객인가요?

출처: 인터비즈
< 출처: 인터비즈 >

"고객은 누구입니까?"

'B2B 비즈니스의 고객은 기업'이라는 고정관념에 빠져서는 안된다. 당연히 기업과 기업의 거래 관련 결과물은 기업 단위로 관리되고 운영되어야 한다. 그러나 계약, 제품인도, 청구, 정산, 계약 이행 등 일련의 프로세스는 기업이 아니라 개인들이 주도한다. 기업은 실체가 없다. 고객 회사를 대표하는 다양한 개인들이 사실상의 고객이며, 영업의 대상이다.

버넥트가 잘하고 있는 것은 고객DB를 기업뿐 아니라 개인 단위까지 관리하고 있다는 것이다. 그러나 이들 중에 누가 중요한 고객인가? 반드시 만나야 할 고객은 누구인가? 고객DB는 알고 있는 고객을 넣는 것이 아니라 먼저 알아야 할 고객부터 정리해야 하는 것이다. 고객을 분류하는 것부터 시작해야 한다.

▷1단계: 가로축을 가능성, 세로축을 기회의 규모로 정하고 사분면으로 나눈다
고객은 영업직원들의 주관적 기준이나 감이 아니라 객관적 데이터와 사실에 의해 분류돼야 한다. 이를 위해 사업 기회의 '규모'와 '가능성'으로 기준을 잡아본다. '사업 기회의 규모'는 고객의 투자 여력, 예산/집행 규모 등을 반영하고 '가능성'은 기회를 결과로 연결시키는 역량과 고객 관계를 반영한다.

기회의 규모와 가능성으로 고객을 분류한다. 출처: 세일즈마스터(저자 이장석)
< 기회의 규모와 가능성으로 고객을 분류한다. 출처: 세일즈마스터(저자 이장석) >

▷2단계: 담당 고객을 각 사분면에 위치시킨다
기회의 규모가 크고 가능성이 큰 고객은 1사분면에 놓는다. 기회의 규모는 크지만 가능성이 낮은 고객은 2사분면에 위치시킨다. 같은 방법으로 3, 4분면에 고객을 배치한다.

고객 분류가 정확한 데이터와 객관적 근거에 의한 것인지 반드시 점검해야 한다. 특히 3,4사분면으로 분류된 고객은 반드시 세밀하게 확인해야 한다.

▷3단계: 각 영역의 적합한 고객 관리 계획을 수립한다
대부분의 기업이 1사분면의 고객에 모든 역량을 집중하는데, '선택과 집중'이라는 이름으로 조직 역량의 80% 이상을 투입하기도 한다. 그러나 이 영역의 기회가 시장 전체 영업 기회에서 어느 정도 차지하는지 반드시 살펴봐야 한다. 대부분의 기업은 전체 영업기회의 20% 미만인 곳에 80% 이상의 역량을 투입한다.

사실에 근거해 고객을 분류하고 고객 관리 계획을 수립한다, 출처: 세일즈마스터(저자 이장석)
< 사실에 근거해 고객을 분류하고 고객 관리 계획을 수립한다, 출처: 세일즈마스터(저자 이장석) >

2사분면의 고객은 '속앓이'고객군이라 할 수 있다. 사업 기회의 규모는 크지만 고객 관계가 수립되지 않았거나 기술, 전문 역량이 부족해 답을 못 찾는 잠재 고객군이다. 기회는 크지만 결과를 쉽게 얻기 어렵기 때문에 영업 역량의 10%도 집중하지 않는 영역이다.

2사분면 고객들은 경쟁사가 집중 지원 관리하는 주요 고객이거나 한번도 만나본 적이 없는 고객들이다. 이들 고객을 우리 고객으로 만들기 위해서는 긴 호흡과 꾸준한 시간, 집요함이 필요하다.

3, 4사분면 고객은 1, 2사분면 고객에 비해 우선순위가 떨어지지만 방치해서는 안되는 고객이다. 이들 중에 미래에 큰 고객이 나타날 수 있기 때문이다. 고객 컨택 주기가 길더라도 디지털, 마케팅, 파트너 등을 통해 꾸준히 접점을 유지하는 것이 중요하다.

"고객을 기다리지 말고... 찾아가야 합니다"

무수히 쌓인 고객DB 가운데 어떤 고객이 '진짜로' 계약할지, 누구에게 집중해야 할지 가려냈다면 이제 중요한 것은 고객에게 '어떤 경로'로 다가갈 것인지다.

버넥트의 첫 고객은 '인바운드(Inbound) 고객'이었다. 다시 말해 스스로 찾아왔다. 두 번째 고객도 인바운드 고객이다. 주로 전시장에서 버넥트 부스를 방문하거나, 세미나에서 명함을 주고 받는 식으로 버넥트와 연결됐다. 이들과 '연결'을 유지하는 방법에 대해 하태진 버넥트 대표는 "그들 회사가 왜 우리에게 연락했는지, 어떤 문제가 있는지 파악했다. 이후 과제 해결을 위한 담당자, 즉 컨설팅 잘 할 수 있는 분을 그 회사 담당자로 배정했다"고 설명했다. 나름대로 체계를 갖췄다.

한국전자전에서 버넥트 부스를 찾은 고객들이 설명을 듣고 있다, 출처: 버넥트
< 한국전자전에서 버넥트 부스를 찾은 고객들이 설명을 듣고 있다, 출처: 버넥트 >

그러나 이 대표는 그것만으로는 부족하다고 진단했다. 전시회나 세미나는 SI(System Integration)사, 총판, 채널 판매, 직접 판매 등 수많은 영업 경로 중 극히 일부에 불과하기 때문이다. 이 대표는 "고객을 먼저 찾아가야 한다"고 강조했다. 그러면서 "고객을 AIDA(Aware-Interest-Desire-Action) 관점에서 분석하고 다양한 경로를 개발해야 한다"라고 덧붙였다.

이 대표는 자세히 설명했다.

"고객의 의사를 단계별로 세분화 해야 합니다. 그들은 먼저 버넥트라는 회사와 제품을 인지(Aware)합니다. 필요하다 판단하면 일단 관심(Interest)을 보입니다. 단순히 관심을 갖는 것과 구매 적극성을 띠는(Desire) 것은 또 다릅니다. 적극적 의사가 있어야 구매 행동(Action)으로 이어집니다."

고객이 인지하는 것으로는 부족하다. AIDA 프로세스를 따라 고객 접근 경로를 설계해야 한다, 출처: 버넥트
< 고객이 인지하는 것으로는 부족하다. AIDA 프로세스를 따라 고객 접근 경로를 설계해야 한다, 출처: 버넥트 >

사람들이 버넥트의 기술과 제품을 인지한다고 해서 모두 관심을 보이고 구매하는 게 아니라는 이야기다. 고객 유입 첫 단계(Aware)가 마지막 단계(Action)로 이어지지 못하는 이유다. 많은 B2B회사가 전시회 같은 행사 때 찾아오는 이들만을 '고객'으로 여긴다. 착각이다. 냉정히 말해 그들은 '인지(Aware)'라는 첫 단계로 들어온 잠재수요일 뿐이다. 그들조차도 니즈가 절실해서 구매행동으로 연결될 지, 아니면 'Aware'단계에서 그칠 지 현장에서 정확히 짚어내는 것은 불가능에 가깝다.

이 대표가 "찾아가야 만날 수 있는 아웃바운드(Outbound) 고객을 만들어야 한다. 고객의 인지와 관심, 적극성, 구매행동 등이 발생하는 '공간'은 모두 다르다"고 재차 언급한 이유였다. 고객을 찾아가는 아웃바운드 영업에 대해서는 다음 편 Go To Market 전략에서 자세하게 다룰 예정이다.

"고객 정보에 히스토리를 입혀야..."

장터에서 칠순을 훌쩍 넘긴 할머니 한 분이 생선을 고른다. 대야에 가득 생선을 담아 시외버스를 탄다. 한 시간의 곡예 끝에 도착한 곳은 한 산간마을.

대야를 이고 한참을 걸어 닿은 마을 입구. 첫 집에 들어선다. 마침 마당에 있던 다른 할머니가 반갑게 맞이한다. 그 집 할아버지도 나와 인사를 나누고 식사를 하며 이야기 꽃을 피운다. 생선 할머니는 직접 상을 물리고 집주인과 설거지까지 한다. 잠시 후, 마을의 다른 할머니들이 하나 둘 모인다. 할머니들의 수다 2라운드가 펼쳐진다.

얼마쯤 지났을까. 할아버지는 생선 대야 보자기를 풀며 묻는다.

"오늘은 무슨 생선인가?"
"고등어와 청어가 물이 좋아 가져왔어요."

모여 있던 동네 할머니들은 각자 필요한 만큼 생선을 봉지에 담고는 생선 할머니에게 만 원 한 장을 건네며 집으로 돌아간다. 때마침 돌아온 집주인 아들에게 할머니는 "여유 있게 드려"라고 말한다. 아들은 익숙한 일인 듯 웃으며 생선 할머니의 손에 돈을 '꼬옥' 쥐여준다.

해가 넘어갈 즈음 집주인 할머니는 집으로 돌아가는 생선 할머니에게 남은 주전부리를 담아준다. 할머니는 빈 생선 대야에 가득 정을 담고 시외버스에 몸을 싣는다.

TV서 방영한 어느 할머니의 삶과 애환을 다룬 다큐멘터리 한 대목이다. 25년 전 처음 생선을 팔 때 부끄러워 말도 제대로 못했던 아주머니는 이제 마을 모든 집의 숟가락 개수까지 아는 할머니가 됐다. 할머니의 고객 '연결상태'는 대야에 담아 온 생선만큼이나 싱싱하다. 할머니는 다 알고 있기 때문이다. 머릿속에 있는 것은 생선을 포함한 고객 그 자체다. 할머니는 그가 알고 있는 '콘텐츠'를 활용해 고객과의 유대감을 끊임없이 이어간다.

버넥트는 어떨까. 이 회사도 '고객관리'를 안 하고 있는 것은 아니다. 앞서 언급했듯 전시회나 세미나를 통해 명함을 교환하고, 2600여명의 정보를 DB로 축적한 것은 큰 자산이다. 중요한 것은 이 정보의 '신선도'다. 이 대표의 의미심장한 질문이 이어졌다.

이 대표: (갖고 있는 정보 가운데 현재기준으로) 고객이 아닌 사람은 누구인지 알고 있나요?

보통 영업을 위한 고객 응대 차원에서 '연락 유지'라고 하면 개별접촉, 세미나 참석, EDM, 웹사이트, 소셜미디어 바이럴 등등을 떠올린다. 그러나 이는 연락 '수단'일 뿐이다. 이미 매우 다양하다. 필요한 것은 '고객이 관심을 갖는 콘텐츠'를 갖추는 것이다. 전달하거나 논의할 내용이 없는데 연락을 이어갈 '비즈니스 파트너'는 없다. 고객파일, 데이터베이스 등을 실시간으로 업데이트 해야 할 이유가 여기에 있다. 얘기를 끌어갈 콘텐츠 확보 때문이다.

고객DB는 명합 정보 뿐 아니라 고객과 접촉한 다양한 히스토리가 저장되어야 한다, 출처: 게티이미지뱅크코리아
< 고객DB는 명합 정보 뿐 아니라 고객과 접촉한 다양한 히스토리가 저장되어야 한다, 출처: 게티이미지뱅크코리아 >

이 대표는 "버넥트의 경우 명함 정보의 기록은 충실하지만, 제대로 된 분석은 부족하다"고 진단했다. 그는 "고객 정보의 정확도가 가장 중요하다"며 "이들이 진짜 우리 고객이 맞는지 판별할 수 있어야 한다. 그게 (영업을 위한) 모든 것의 시작"이라고 부연했다.

이를 위해 고객과 몇 월 몇 일에 만났는지, 언제 전화했는지, 연락해서 무슨 이야기를 나눴는지, 메일은 언제 보냈는지, 메일 내용은 무엇이었는지, 답장은 왔는지, 왔다면 무슨 내용이었는지 등등을 모두 갖고 있고 공유해야 한다는 것이 이 대표의 설명이다. 고객 연락 정보에 '히스토리'를 입히는 셈이다.

세분화 한 DB가 갖춰졌다면 이를 분류할 차례다. 이 대표는 "고객 컨택 내용과 결과를 1) 불평-불만사항 2)비즈니스 기회 3)여담 등으로 나눌 필요가 있다"고 했다. 여기서 끝나는 게 아니다. 모든 내용을 일목요연하게 볼 수 있도록 쌓고 분류했다면 이를 사내 구성원들과 공유할 수 있어야 한다.

이와 같은 고객관리와 고객관계관리는 버넥트의 비즈니스 형태에 맞는 영업 전략, 즉 '고투마켓(Go To Market)' 모델 수립 및 실행을 위해 필요한 기본 요소다. 다음 편에서 고투마켓 전략의 정의와, 버넥트가 고민하고 있는 영업 관련 궁금한 점 등을 더 자세히 알아보고자 한다.

글 / 인터비즈 윤현종 기자(Inter-biz@naver.com)

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