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[CEO 열전: 하워드 슐츠] 스타벅스의 미래를 위한 슐츠 회장의 세 가지 전략

강일용

[IT동아 강일용 기자] 2010년대에 들어 슐츠 회장은 스타벅스의 미래를 위한 세 가지 전략을 적극 추진했다. 첫 번째는 커피라는 회사의 기본기를 더욱 탄탄하게 하고 스타벅스라는 브랜드에 프리미엄을 더하는 것이다. 경쟁사인 블루보틀 등이 바리스타(커피 마스터)가 현장에서 바로 만든 고품질 드립 커피를 내주는 것을 본 슐츠 회장은 이를 그대로 스타벅스에 도입하기로 결정했다. '스타벅스 리저브'라고 이름 붙인 한 등급 더 높은 매장에서 오랜 기간 교육받은 바리스타가 최고급 원두를 이용해 현장에서 바로 커피를 만들어주도록 했다.

하워드 슐츠

원두뿐만 아니라 커피를 만드는 방식까지 고객이 직접 선택할 수 있도록 해 다양한 고객 취향을 만족시켰다. 스타벅스 리저브 매장은 전 세계에 약 800군데, 국내에 약 80군데 정도 존재한다. 최근에는 '커피포워드 리저브'라는 스타벅스 리저브보다 한 등급 더 높은 프리미엄 서비스도 시작했다. 커피포워드 리저브는 원두, 제조방식에서 한 단계 더 나아가 커피메이커까지 사용자의 취향에 맞게 고를 수 있고, 바리스타가 커피 한 잔이 어떻게 만들어지는지 직접 설명해주는 프리미엄 서비스까지 함께 제공한다. 대규모 커피 브랜드가 제공하는 천편일률적인 품질의 커피라는 한계에서 벗어나 사용자 취향에 맞게 제공하는 고급 커피라는 영역에까지 진출한 것이다.

스타벅스
<출처 스타벅스>

두 번째는 스타벅스라는 브랜드가 유행을 이끄는 '트렌드세터'가 될 수 있도록 한 것이다. 이를 위해 스타벅스의 주요 고객층을 유행에 민감한 고임금 여성 근로자로 설정했다. 커피와 대화를 좋아하는 이들이 스타벅스를 지속적으로 찾도록 다양한 이벤트를 진행하고, 도심에서 스타벅스의 접근성을 강화했다. 이러한 슐츠 회장의 전략 덕분에 스타벅스는 행인이 많은 지역의 주요 건물이나 대형 건물의 지하 등에 어김없이 입점해 있다. 또한 커피 컵 사이즈를 스몰, 미디엄, 라지 같이 익숙한 영어 단어 대신 그랑데(이탈리아어로 커다란), 벤티(이탈리아어로 20) 같은 이탈리아어로 대체해 주요 고객들이 신선함을 느낄 수 있도록 했다. 스타벅스가 정한 커피 컵 사이즈의 용량과 이름은 이제 커피 업계의 표준으로 통할 정도다.

세 번째는 적극적인 최신 IT 기술 도입을 통한 사용자 경험 혁신이다. 슐츠 회장은 스타벅스의 모든 매장에 최신 IT 기술과 전자결제 기술이 적용될 수 있도록 회사의 디지털화(디지털 트랜스포메이션)를 적극 추진했다. 다양한 선불카드, 최신 음악 스트리밍, 무료 와이파이, 온오프라인이 통합된 모바일 결제 시스템 등을 업계 최초로 도입하며 혁신을 꾀했다. 가장 주목할만한 부분은 선불카드다. 시장조사기관 S&P의 조사결과에 따르면 2016년 1분기 고객들이 스타벅스 선불카드로 미리 충전한 금액은 12억 달러가 넘는다. 어지간한 미국 은행보다도 더 많은 고객의 돈을 보유하고 있는 셈이다. 국내에서도 아이들에게 문화상품권이 있다면 어른들에게 스타벅스 선불카드가 있다는 말이 나올 정도로 선물로 크게 각광받고 있다. 현재 스타벅스 고객의 65% 이상이 현찰이나 신용카드 대신 스타벅스 선불카드와 모바일 선결제 시스템을 이용해 커피를 구매하고 서비스를 이용하고 있을 정도로 디지털화에 성공했다.

이러한 디지털화에도 불구하고 고객 중심의 '아날로그 감성'은 결코 잊지 않고 있다. 스타벅스는 모든 매장에서 기계식 진동벨을 이용하지 않는다. 직원이 고객의 이름이나 별명을 직접 불러 주문한 음료가 나왔음을 알린다. 스타벅스가 고객을 하나하나 챙기고 있다는 느낌을 받을 수 있도록 하기 위함이다. 또, 특별한 이유가 없는 이상 콘센트, 화장실 등 스타벅스 매장내 공간과 시설을 고객이 시간제한 없이 자유롭게 이용할 수 있도록 하고 있다.

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<출처 스타벅스>

슐츠 회장의 세 가지 전략을 바탕으로 스타벅스는 매년 성장세를 기록하고 있다. 2018년을 기준으로 스타벅스는 23만 8000여명의 직원을 고용하고, 약 247억 달러의 매출과 46억 달러의 영업이익을 기록 중이다. 슐츠 회장은 2016년 12월 마이크로소프트와 주니퍼네트웍스 같은 IT 기업에서 오랫동안 경험을 쌓은 케빈 존슨에게 최고경영자 자리를 맡기고 회장으로 물러났다. 회사가 단순히 커피를 파는 오프라인 매장에서 벗어나 온오프라인에서 커피와 경험을 판매하는 디지털 기업으로 거듭나길 바라면서 진행한 인사다.

2016년 이후 슐츠 회장은 스타벅스의 미래가 중국, 동남아 등 아태지역에 있다고 여기고 강한 투자를 진행 중이다. 이를 위해 50%의 지분만 보유한 합자회사 형식으로 진행하던 중국내 사업을 모두 스타벅스가 100% 지분을 보유한 직영으로 전환했고, 라오스를 제외한 동남아 전역에 적극적으로 매장을 설립하며 시장 공략을 진행 중이다.

우리는 스타벅스로부터 무엇을 배워야 하는가?

슐츠 회장의 경영철학은 사실 한 가지로 요약할 수 있다. 바로 인간중심의 경영이다. 회사의 매출과 영업이익보다 직원과 고객을 먼저 생각함으로써 직원 및 고객의 감동을 이끌어내는 것이다. 사회적 기업으로서 스타벅스는 어떤 행보를 보여주고 있을까.

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<스타벅스 하워드 슐츠 회장(왼쪽) /출처 스타벅스>

슐츠 회장은 공공연하게 고객은 두 번째라고 말한다. 그에게 첫 번째는 스타벅스의 직원들이다. 슐츠 회장은 회사의 직원들을 부하가 아니라 '파트너'라고 부른다. 직원이 행복해야 고객들에게 최선의 서비스를 제공할 수 있을 것이라고 믿고 파트너들에게 다양한 교육과 지원을 제공하고 있다. 더 맛있는 커피를 만들 수 있도록 다양한 교육 기회를 제공하는 것과 함께 파트너들이 대학교에 진학하면 4년 장학금을 지원하고 있다. 어린 시절 제대로된 의료보험이 없어 가족들이 궁핍하게 지냈던 경험 때문에 스타벅스 모든 파트너들의 의료보험비를 대납해주고 있기도 하다. 2016년에는 미국 스타벅스 전직원의 임금을 5~15% 인상했고, 취업 취약 계층인 싱글맘, 군전역자, 저학력자 3만여명을 고용한다는 계획도 현재 진행 중이다.

사회적 기업으로서 스타벅스의 모습 가운데 가장 인상적인 부분이 미국 우범 지역에 매장을 설립한 것이다. 슐츠 회장은 1998년 매직 존슨 존슨엔터프라이즈 회장(전설적인 농구선수 매직 존슨이 맞다)과 협력해 '도시 커피 공동체(Urban Coffee Opportunities, UCO)'를 설립한 후 미국내 우범 지역에 스타벅스 매장을 세우기 시작했다. 우범 지역에는 제아무리 유명 프랜차이즈라도 매장을 내는 것이 쉽지 않다. 지역 주민이 저소득층이라 구매력이 떨어지는 데다가, 매장이 범죄의 위험에 노출되어 있기 때문이다. 슐츠 회장은 이 문제를 해결하기 위해 우범 지역에 진출한 스타벅스의 직원들은 철저히 해당 지역 주민으로만 구성했다. 우범 지역에 거주하는 흑인과 라티노에게 안정적인 직업을 제공해 그들의 구매력을 끌어올리고, 커피 하나 제대로 사 먹을 수 없었던 지역에 커피를 제공해 지역 경제를 살려보겠다는 취지였다. 무엇보다 우범 지역의 범죄자들은 같은 지역 주민을 상대로 범죄를 저지르는 일이 드물기 때문에 매장의 안전까지 확보할 수 있는 일석이조의 아이디어였다. 이러한 슐츠 회장의 노력으로 미국내 주요 우범 지대에 125개에 이르는 스타벅스 매장이 세워졌다. 2010년 슐츠 회장은 도시 커피 공동체의 모든 지분을 인수해 우범 지역의 스타벅스 매장도 본사 직영으로 전환했다. 지금도 슐츠 회장은 미국 우범 지대에 세운 스타벅스 매장의 직원은 해당 지역의 주민들로만 구성한다는 원칙을 고수하고 있다.

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<스타벅스 로고 /출처 스타벅스>

스타벅스의 위기 대응능력도 다른 기업들이 주목할만한 부분이다. 지난 4월 미국 필라델피아에 위치한 스타벅스 매장에서 최악의 인종차별 사고가 벌어졌다. 스타벅스의 직원이 매장내에 앉아있던 흑인 2명을 불법 침입으로 신고한 것이다. 경찰이 와서 죄 없는 흑인 2명을 연행해가는 것은 SNS를 통해 미국 전역에 중계되었고, 곧 스타벅스 불매운동과 같은 큰 반발이 일어나게 되었다.

스타벅스는 전사 차원에서 이를 심각히 여기고 재빨리 대응했다. 사건이 터진 다음 날 최고경영자인 케빈 존슨의 이름으로 이번 사건이 비난받아 마땅한 일이라며 진심이 담긴 사과문을 홈페이지에 게시하고, 얼마 지나지 않아 이번 문제를 바로잡겠다는 내용이 담긴 동영상도 함께 올렸다. 케빈 존슨은 필라델피아로 날아가 피해 당사자들을 직접 만나 사과를 한 후 그들의 피해를 보상하기 위해 최선을 다하겠다고 밝혔다. 말뿐만 아니라 행동으로도 나섰다. 피해자들에게 금전적인 보상과 함께 (스타벅스 직원들에게 제공하는 것과 동일한 ) 애리조나 주립대에서 온라인 학사 학위를 취득할 수 있는 기회도 제공하기로 했다. 지난 5월 29일 스타벅스는 미국 전역의 8000여개 매장의 문을 닫고, 17만 명이 넘는 직원들을 대상으로 무의식적인 인종 차별을 고치는 내용을 담은 교육 프로그램을 진행했다. 1670만 달러에 달하는 손해를 감수하고 추진한 일이다.

미국의 경제지 포브스에 따르면 제대로된 기업의 사과문에는 일곱 가지 요소가 반드시 필요하다. 1) 기업의 잘못으로 피해를 입은 사람이 있다는 것을 즉시 인정할 것 2) 해당 사건에 기업의 책임이 있음을 인정할 것 3) 기업의 행위가 피해자들에게 어떤 피해를 주었는지 상세히 밝힐 것 4) 변명, 합리화 등을 하지 않고 피해자에게 책임을 떠넘기지 말 것 5) 피해를 입은 이들에게 즉시 보상을 제공할 것 6) 원인을 사람에서 찾지말고 시스템에서 찾을 것 7) 문제를 고치기 위해 즉시 행동하고 있다는 것을 외부에 공개하고 이에 대한 증거를 제공할 것 등이다. 스타벅스의 사과문과 행동에는 이러한 일곱 가지 요소가 모두 녹아들어 있었다.

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스타벅스의 사과문과 후속조치에서 우리는 반드시 두 가지를 배워야 한다. 첫 번째는 문제가 일어난 원인을 피해자에게 떠넘기지 않는 것이다. 스타벅스는 피해자들이 커피나 음료를 시키지도 않고 자리를 점유하고 있었다는 내용의 궁색한 변명 같은 것은 하지 않고 모든 문제가 자신들에게 있다고 인정함으로써 피해자들과 사회 구성원들의 2차 분노를 막았다. 두 번째는 문제의 원인을 개인에게서 찾지 않고 스타벅스라는 기업과 시스템의 문제라고 여긴 것이다. 많은 기업들이 문제를 일으킨 당사자를 징계하거나 해고하는 등 임시방편으로 문제를 해결하려 들고 있다. 스타벅스는 달랐다. 직원탓이라고 변명을 하지도 않았고, 해당 직원에게 벌을 내리지도 않았다. 스타벅스라는 기업과 시스템의 문제라고 인정하고 이를 시정하기 위해 전직원을 대상으로한 교육에 나섰다. 제대로된 사과문 하나 작성하지 못해 일을 키우는 국내 기업들이 본받아야할 모범 사례다.

같이 볼 기사: [CEO 열전: 하워드 슐츠] 가난한 노동자의 아들... 커피 제국 '스타벅스'를 세우다 - http://it.donga.com/27838/

글 / IT동아 강일용(zero@itdonga.com)

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