리더의 길을 실크로드에서 찾다 - 인텔코리아 이희성 대표

이문규 munch@itdonga.com

실크로드 여행산문 [리더스 로드] 출간 저자 인터뷰

[IT동아 이문규 기자] 세계 최대의 반도체 회사인 인텔(intel)은 전세계 컴퓨터 시장을 주도하며 CPU를 꾸준히 개발, 공급함으로써, 지금의 '디지털세상'을 이룩하는데 큰 공헌을 했다(지금도 마찬가지다). 우리들이 PC를 이용해 고화질 영화를 보고 화려한 게임을 즐기거나 각종 문서를 만들어 자유롭게 공유할 수 있었던 건, 인텔이 주도한 고성능PC 대중화의 역할이 컸다. 다만 이제는 PC 성능이 높아질 대로 높아진 터라, 고성능PC 혹은 고성능 CPU에 대한 사용자의 호응이 예전만 못하긴 하다. 그래도 인텔은 CPU 연구와 개발을 멈추지 않는다. 얼마 전에는 '코어' 시리즈의 새로운 제품군인 5세대 코어 프로세서 '브로드웰(Broadwell)'을 출시했다. 이후 인텔은 제조 공정과 성능을 한층 개선한 '스카이레이크(Skylake)' 프로세서와 '캐논레이크(Cannonlake)' 프로세서 등을 연내에 출시할 계획이다.

1968년 미국에서 설립된 인텔은 이처럼 세계 반도체 시장에 독보적인 존재로 자리매김했다. 우리나라에는 1985년에 둥지를 틀어 올해로 30년이 넘었으니 국내 PC시장 발전과 함께 한 셈이다. 2015년 지금의 인텔코리아를 이끌고 있는 수장은, 1991년 인텔에 입사해 2005년에 한국 지사장에 오른 이희성 대표다. 몇 년 후면 환갑이 되는 나이지만(1962년 생) 그는 대내외적으로 여전히 '젊은 CEO 오빠'로 인식되고 있다. 10년 째 글로벌 대기업 CEO로 지내면서 전에 없는 젊은 감각의 파격적 행보를 보여주고 있기 때문이다. 야성미(?)를 강조하기 위해 수염을 기른다거나 청바지를 즐겨 입으며, 신제품 발표 현장에 직접 오토바이를 몰고 들어오는 과감함도 보여준다. 인텔코리아 내 수평적 조직문화를 정착하기 위해 평사원과 동일한 공간과 책상을 사용하는 등, 권위적인 임원의 모습을 벗어 던졌다.

인텔코리아 이희성 CEO
인텔코리아 이희성 CEO

<인텔 5세대 코어 프로세서 '브로드웰' 출시 행사 중 인텔코리아 이희성 대표>

그런 그가 2011년 홀연히 여행길에 올랐다. '인텔맨'으로 근무한지 20년, 인텔 CEO로 리더의 역할을 한지 10여 년 만이다. 그는 그동안 인텔맨으로서 자신이 걸어온 인생과 10년 간의 리더 생활을 뒤돌아 보기 위한 고행길을 선택했다. 20여 일간 5,000km에 달하는 실크로드(Silk Road, 중국에서 서유럽, 인도 등을 경유하는 고대 무역로)를 횡단하기로 결정한 것이다. '젊은 오빠'로 소문난 그였지만, 지천명을 목전에 둔 '장년의 아저씨'가 선뜻 도전하기에는 결코 쉽지 않은 루트다. 자신을 뒤돌아 보고 심신을 충전하려는 힐링(healing) 목적이라면 조용하고 아늑한 여행지를 선택하는 게 자연스럽다. 그는 왜 굳이 힘들고 위험한 오지 탐험길에 나선 것일까?

그는 이 실크로드 횡단 여정을, 조직의 리더로서의 마음가짐과 각오를 새롭게 한다는 의미로 '리더스 로드(Leader's Road)'라 이름 짓고, 20여 일간의 고된 여정과 그에 따른 인간으로서의 고민, 직장인으로서의 번뇌, 리더로서의 통찰력을 한 권의 책(문학동네/휴먼큐브)으로 엮어 얼마 전에 출간했다. 한 중년 여행가의 실크로드 여행기이면서, 한 회사 CEO의 리더십 조언서다. 책을 들고 이희성 대표를 만났다. 인텔코리아 CEO가 아닌 여행/교양 서적 저자로서 묻고 싶은 내용이 생겼기 때문이다.

리더스 로드
리더스 로드

그 많고 많은 여행 루트 중에 왜 하필 '실크로드'였을까?

"그럴싸한 대답이 나오리라 기대한다면 좀 김 빠질 수 있겠지만, 실크로드를 선택한 건 순전히 지인들의 제안이 컸습니다. 특히 박원순 서울시장의 권유가 주효했는데, 박 시장은 이전에 버스를 타고 실크로드를 순항한 적이 있다면서, 제게는 자전거 횡단이 어떻겠느냐 권했습니다. 5,000km가 넘는 비포장 오지의 도로를 자전거로 다니는 건 현실적으로 불가능하겠고, 인터넷 검색으로 개인 단위의 실크로드 여행자를 안내하는 현지 가이드(책에서는 '정 씨'로 등장함)와 연락이 닿아 본격적인 실크로드 일정을 세웠습니다."

20여일 간의 일정으로 떠난 여행이었는데, 인텔은 그런 장기 휴가가 언제든 가능한가 보다. 좋은 회사다.

"인텔에는 '휴가은행제(Vacation Bank)'라는 복지 시스템이 있습니다. 인텔 직원이라면 1년에 최대 8일씩 7년 동안 휴가를 저축할 수 있는 제도죠. 즉 7년을 저축하면 "누구의 눈치도 볼 필요 없이" 최장 56일간 휴가를 떠날 수 있어요. 평일 기준이니 주말까지 합치면 약 석 달 정도가 되는 셈이죠. 일단 사장이 먼저 시범(?)을 보여야 될 듯해서 18일 정도 휴가를 냈습니다."

인텔에는 그럼, 휴가은행제 외에 자랑할 만한 복지제도가 또 뭐가 있을까?

"우선 책에서도 언급한, '인텔 파운데이션(Intel Foundation)' 제도가 있습니다. 인텔 임직원들이 사회 공헌에 조금이나마 도움을 줄 수 있는 활동을 하면(봉사활동 등), 그 활동 시간만큼 비용을 산정해 기부할 수 있도록 지원하고 있습니다. 저는 최근에, 산악인 엄홍길 대장과 함께, 네팔 오지마을에 초등학교를 짓는 '휴먼스쿨 프로젝트'를 진행한 적 있습니다. 인텔이 후원하는 안나프루나 초등학교 건축 기공식에 엄 대장과 같이 갔는데, 그와 함께 며칠을 보내면서 리더에 대한, 리더십에 대한 새로운 깨달음을 얻었습니다.

이외에, 출퇴근 시간을 자율적으로 조정하는 '자율출퇴근 (Flexible time)' 제도나, 일주일에 하루는 집이나 다른 곳에 재택근무를 하도록 하는 '원격근무' 제도, 육아 등을 배려한 근무시간 선택 제도 등도 지원되고 있습니다."

이번 실크로드 여행의 목적이 그저 휴가를 쓰기 위함은 아니었으리라.

"물론 책을 쓰기 위한 여정은 아니었죠. 인텔코리아에 입사해서 지금까지 20년 동안 일에 매진해서 앞만 보며 달려 왔는데 이 즈음에서 한번 즈음 자신을 돌아보고 싶었습니다. 지금 짊어 지고 있는 걸 좀 내려 놓고 홀가분한 마음으로 실크로드 여정을 시작하려 했습니다. 헌데, 그 길을 돌며 빠르게 변화하고 있는 중국 서부의 모습을 보니, 짐을 내려놓기는커녕 다시 마음을 굳건히 잡고 일어나야겠다는 생각을 갖게 됐습니다." __

책에는 실크로드를 거치며 여행지에서의 생각이나 다짐을 표현하는 글과 현장의 광활함 전경을 찍은 사진이 포함돼 있다. 웬만한 사진작가의 사진작품과 견줘도 손색이 없을 수준이다.

"이 책의 모든 사진은 제가 찍었습니다. 책에는 십여 장 정도 삽입됐는데, 실제로 수천 장 이상의 사진을 찍었습니다. 특히 그날그날의 소감이나 여정, 동행과의 대화 등을 녹화/녹음한 영상 파일도 많았는데, 책은 여행기보다는 리더십에 대한 생각과 고민을 강조하는데 대부분을 할애했습니다. 이 책은 여행기라기보다는 리더십 계발서에 가까우니까요. 참고로 실크로드 가이더인 '정 씨'가 과거 공군 사진병 출신이라 조언을 좀 받았고요."

리더스 로드
리더스 로드

본문에는 과거 한 대학생과의 대화가 짤막하게 실려 있다. 이 대화에서 이 대표는, 비즈니스를 하는 기본 마음가짐은 '같이 살자'는 상생(相生)이라 말했다. '상생', 문제는 '세상 사람이 내 마음 같지 않다'는 것이다.

"그동안 다양한 비즈니스를 추진하며 수 많은 사람들을 만났습니다. 물론 성공한 비즈니스도 있었고 참패해서 실의에 빠진 적도 여러 번이었습니다. 시간이 지남에 따라 경영도 변하고 사람도 바뀌고 비즈니스도 바뀌는 것 같습니다. 그러니 무조건 '상생'을 제안하다가는 '상사(相死)'가 될 수도 있겠더라고요. 상대방의 현 상황과 상태, 조건 등을 면밀히 파악한 다음 상생할 토대를 마련해야 되겠습니다. 조직의 리더라면 수익을 내는 데만 집중하기 보다는 조직과 기업의 미래를 내다보고, 비즈니스 파트너를 최대한 지원하며 함께 성장하는 그림을 그리는 게 중요하리라 생각합니다. 저 역시 10여 년간 인텔 CEO로 재직하며 최대한 그러고자 노력해왔습니다." __

그런 대기업 CEO 혹은 탁월한 리더가 되는 인물은 어려서부터 남다른 유년시절을 보냈을 거라 상상한다. 흔히 말하는 '엄친아(엄마 친구의 아들)'의 모습으로 엘리트 코스를 밟아 사회로 진출해 성공하는 스토리다. 그야말로 '각본 있는 드라마'다.

"저는 강원도 두메산골(고성군)에서 자란 촌놈이었습니다. 물론 어느 시대나 마찬가지지만, 제 부모님의 자식 교육은 시골 분위기로서는 좀 유별나긴 했습니다. 부모님의 배려(?)로 소일거리를 하지 않고 공부에 전념할 수 있었으니까요. '맹모삼천지교'라고 아버님은 자식 교육을 위해 시골의 모든 가업을 전폐해 서울로 이사하셨습니다. 서울로 와서도 별다른 문제 없이 잘 적응했고, 공부도 나름대로 곧잘 했던 걸로 기억합니다. 이런 부모님 밑에서 못할 수가 없었겠죠. 그 후로는 평범하면서도 조용하고 반듯하게 지낸 것 같습니다. 지금에 와서 제 유년기를 떠올리면, CEO나 리더가 되는 사람은 특별한 무언가를 지니고 태어난다는 게 아님을 깨닫습니다. 저만 봐도, 중고등학교 시절 존재감이 그리 크지 않은 '얌전' 모범생이었고, 학업 성적도 그리 대단한 수준도 못 되었습니다. 사실 학창시절 꿈은 '물리학자'였습니다." (이희성 대표는 대학에서 전자공학을 전공했다)

어찌 보면, '인생은 운칠기삼(운이 7, 기술이 3)'이라는 말이 어울리는 듯한 성공 스토리다.

"솔직히, '운칠기삼' 완전히 동의합니다. 지금의 이 모습으로 흘러오기까지 사실상 계획대로 된 게 아니니까요. 강원도 시골에서 자라 서울로 상경해 중고교 시절을 보내고, 대학(서강대학교 전자공학과)에 진학했습니다. 아주 일반적이고 평범한 코스죠. 대학에서 하라는 공부는 안하고 연극에 심취한 저를 부모님이 결국 군대에 보내셨습니다. 전자공학을 전공했다는 이유로 군대 통신 병과를 담당하면서 통신기술에 눈을 뜨게 됐고, 이것이 제대 후 사회 진출에 결정적인 역할을 했습니다. 물론 운이 7이었기에, '기술 3'에 최대한 집중했습니다. 다른 이들의 운도 7이 될 테니, 8에 머무르느냐 9가 되느냐 혹은 10에 도달하느냐는 자신에게 달린 거죠."

리더스 로드
리더스 로드

책에서 연극에 대해 자주 언급하고 있다. 연극과 이희성. 그는 연극인이 되었어야 하나?

"만약 정보통신 업계로 진출하지 않았다면 저는 분명 연극배우가 됐을 거고, 연극 연출을 하고 있을 겁니다. 그만큼 연극은 제 인생에 있어 커다란 분화구가 됐습니다. 대학 재학 때는 연극에 정말 쏙 빠져 있었죠. 연극의 자유로운 분위기가 가장 마음에 들었습니다. 그전에 교회를 다니며 경험했던 연극이 도화선이 됐고요. 연극을 만드는 과정은 정말 언제나 흥미로웠던 기억입니다. 결국 저는 무대 체질이고, 사람들은 무대 외에 선 제 자신을 좋아한다는 걸 깨달았죠. 그러면서 제 인생의 매 순간을 무대로 생각하고 매진했습니다.

아, 그리고, 대학 동문 연극 '햄릿' 오디션에 캐스팅( 유령 역)되어 3월부터 공연을 시작합니다. 연극은 아직도 제 몸 구석구석에서 끊임 없이 뜨거운 피를 뿜어내는 분화구 역할을 하고 있습니다. 기업 경영 일선에서 물러날 시점에는 제 인생의 또 다른 막이 열릴 거라 생각합니다."

연극과 비즈니스, 경영이 비슷하다고 본문에서 언급한 바 있다. 비즈니스와 경영은 결국 상대방에게 보여주는 '연기'란 의미일까? 여기서 리더의 역할은 무엇이어야 할까?

"연극은 기획자와 연출자, 스태프, 배우들이 각자의 역할이 명확히 구분되기에, 이들이 서로 협력/협의하여 유기적으로 움직이지 않으면 극을 무대에 올릴 수 없습니다. 기업 경영과 비즈니스도 마찬가지입니다. 해당하는 담당 부서와 담당자 간의 면밀한 조력 없이는 성공적인 비즈니스를 이끌어 낼 수 없죠. 기업의 리더는 혹은 연극의 연출자는 이들 사이에서 벌어질 수 있는 갈등과 오해 요소를 해소할 수 있어야 합니다. 연극이라면 배우와 스태프, 기획자 사이의 의견 충돌을 조율할 수 있어야 하고, 비즈니스라면 이해당사자들, 업무관계자들 사이에 벌어지는 오해와 불협을 제어해서 원만한 결론을 낼 수 있어야 합니다.

이에 리더로서 갖춰야 할 기본은 '명확한 전달력'입니다. 자신이 전달하려 하는 내용에 대한 확고한 믿음과 지식, 통찰을 가지고 전달해야 합니다. 그렇지 않으면 듣는 이 각각이 주관적인 판단을 하게 됩니다. 이는 곧 오해로 이어지고 갈등으로 번지게 되는 거죠. 듣는 이로 하여금 리더의 전달이 확고한 믿음과 지식에서 우러나오는 것이라 느끼게 해야 합니다. 리더가 제 아무리 많은 걸 알고 있어도 그게 명확하게 전달되지 않는다면 아무 의미가 없습니다."

리더스 로드
리더스 로드

책에서 회고한 이희성 대표의 20대 신입사원 시절은 (선배들의 눈밖에 날 만한) 아주 당차고 당돌한 청년이었다. 만약 그런 성향의 직원이 지금 인텔코리아에 입사한다면 적응할 수 있을까?

" 'Let him go, whatever he wants(하고 싶은 대로 하게 내버려 두라)'가 제가 늘 하는 말입니다. 자신 만의 확고한 신념과 생각이 있다면, 하고 싶은 대로 하게 놔두는 게 리더로서 지원해야 할 기본이라 여깁니다. 인텔은 그런 이들이 모인 조직이고, 그들과 그들의 조직이 지금까지 크고 작은 성과를 이뤄내고 있습니다.

책을 읽으며 가장 궁금했던 내용은, 인텔 입사 후 시스코(Cisco) 스카우트 면접 에피소드다. 책에 따르면 스토리는 이렇다. 이 대표는 시스코의 스카우트 제안을 받고 (회사를 옮길 생각은 없었지만) 자신의 가치를 확인해 보고 싶어 면접에 참여했다. 그런데 '직원 채용' 면접 자리가 아닌 '시스코 코리아 사장 채용' 면접 자리로 안내 받아 본의 아니게 당시 시스코 홍콩 사장과 면접을 진행했다. 면접 10분 이상이 지난 후에야 뭔가 잘못됐음을 깨달았지만, 당시 홍콩 사장은 이 대표를 물리지 않고 계속 이야기를 나눴다. 이후 홍콩 사장은 새로 부임한 시스코 코리아 사장에게 이 대표를 채용하라는 지시를 내렸다. 도대체 그 짧은 시간 동안 시스코 홍콩 사장과는 어떤 대화를 나눴기에 그가 그런 반응을 보였을까?

"그런 질문을 많이 받았습니다. 무슨 대답을 했고 무슨 대화를 했느냐고… 지금 다시 생각해 봐도 별 다른 건 없었습니다. 그냥 그가 묻는 바에 대답했고, 제가 생각하는 바를 잘 전달했던 겁니다. 아주 기본적인 대화 방법이죠. 억지로라도 생각해 보라면, 100% 이상의 자신감을 가지고 말했던 기억이 있습니다. 아까도 말했던 제 나름대로의 확고한 믿음과 지식이 있었다고 생각하고, 그것이 당시 시스코 홍콩 사장의 마음을 조금이나마 움직이게 한 게 아닌가 추측합니다.

물론 그 후로 저는 시스코에 입사하지 않았고, 외부에서 제 자신을 어떤 가치(value)로 평가하는지 알게 됐습니다. 이는 대학생 강의에서 늘 강조하는 내용입니다. '내부(회사), 외부(타사)에서 자신을 어떻게 평가하고 가치를 매기는지 꾸준히 확인하라'는 것. '자신의 가치를 늘 높이고 측정하라'는 것."

인텔코리아는 IT산업에 관심 있는 이들에게는 선망의 직장이다. 인텔이 원하는, 혹은 이희성 대표가 원하는 바람직한 인재상은 어떤 모습일까?

"개인적으로, 자기주도적으로 일을 처리할 수 있는 이를 원합니다. 자기에게 주어진 과제를 자기 스스로가 직접 기획하고 예측하고 관리하고 실행할 수 있는 사람이면 인텔과 잘 어울립니다. 그러면서 틀에 박힌 게 아닌 창의적인 생각을 할 수 있어야 합니다. 그러기 위해서는 유연하고 개방(오픈)된 마인드를 갖춰야 하겠고요. 여기에, '다름'과 '차이'를 겸허히 인정할 수 있는 포용성도 다국적기업 종사자에게 필요합니다. 보잘 것 없는 일이라도 최선을 다하는 오기와 끈기는 젊은이들의 기본이겠죠."

글 / IT동아 이문규 (munch@itdonga.com)

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